房地產企業加強成本控制與管理研究

摘 要：面對房價過高、政府一輪又一輪的政策調控，房地產開發企業如何求生存、求發展是擺在面前的一個重要課題，而其中成本控制顯得尤為重要。而搞好成本核算進一步實現對開發成本的控制，是房地產企業降本增效，正確體現經營成果的一項重要手段，也是目前房地產開發商最關注的熱點問題。

關鍵詞：房地產企業；成本控制；成本管理

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0194-02

一、當前中國房地產企業成本控制與管理存在的問題

1.沒有實行全面成本控制。目前有許多的房地產企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地產企業認為既然成本管理的重點在設計階段，其他階段的成本不管理也影響不大；有些房地產企業認為成本管理是成本管理部門的事情，與企業的普通員工扯不上關系；有些房地產企業認為成本構成中最重要的是材料和設備，所以其他的成本費用就無關緊要；其實這些都是錯誤的觀念，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍，同時企業的成本是由于企業全體員工的活動而產生的，所以全面成本管理是房地產企業現代成本控制的核心。

2.缺乏系統的成本控制組織體系。目前，不少房地產企業還沒有同步設置專門的機構來實施成本管理控制，大多數都是由財務部門來負責，缺乏進行成本控制的組織體系，導致管理控制與實際施工脫節。為了更好地配置資源，不少房地產企業將部分工程分包出去，導致工程施工建設過分分散，成本控制標準無法統一，資源浪費嚴重。

還有的管理者單純認為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。

3.資金管理手段較落后，有待優化。資金是房地產企業的血液。雖然大部分房地產企業都制訂了相應的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導致房地產企業在管理控制過程中與預期計劃發生脫離，使企業的資金管理無所適從，阻礙了企業資金的周轉運行。由于缺乏先進技術，資金計劃不能根據人力、物力、資金的市場環境變化而及時調整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。

4.部分房地產企業的管理者的素質不高。在傳統的計劃經濟體制下，企業缺乏主觀能動性，但在市場經濟條件下，房地產企業已經成為自主經營、自負盈虧的主體，但有些房地產企業的管理者并不能適應外部環境的變化，不能及時樹立市場競爭的觀念，缺乏創新，這也是造成目前有許多房地產企業成本管理相對落后的原因。

5.缺乏完善的合同管理，執行效率低。目前中國房地產企業普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內容及工序越來越紛繁復雜，導致在合同拆分時出現關于時間進度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規定，導致在審核時項目不能順利通過，執行力度較低，導致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風險。

二、房地產企業成本控制與管理應遵循的原則

1.房地產企業應遵循節約的原則。節約就是施工中人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。但是必須明確的是節約絕對不是消極的限制與不合理的費用削減，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常通過科學的評估，以優化施工方案。

2.房地產企業應遵循全面控制的原則。全面控制原則包括兩個涵義——全員控制和全過程控制。全員控制是指成本控制涉及組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。全過程成本控制是指成本的發生涉及項目整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。

3.房地產企業應遵循動態控制的原則。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。所謂動態控制就是將工、料、機等投入到施工過程中，全程收集和實時更新成本發生的實際值，并與目標值相比較，測算衡量執行效果，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

4.房地產企業應遵循目標控制的原則。目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等逐一分解到具體的組織或個人。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，以便于可以將任務分派到個人，做到責、權、利相結合，對責任部門的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎懲分明。

三、房地產企業加強成本控制與管理對策

1.科學進行成本管理與制定成本目標。要對成本管理部門的職責有一個準確的定位，成本管理部：（1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的樹立，樹立成本控制人人有責，在不同節點的控制上需要企業的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對不合理、不規范的流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的成本管控順利實現；（2）做好配合，因為成本的控制是通過工程的載體來實現的，而工程的實施過程就涉及到與其相關的部門，這就是相互間的配合問題，通過有效配合，將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，實現效益最大化；（3）要做好監控，要讓成本時刻在控制范圍內，做好風險預警提示。制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。這個目標要讓大家了解，并與每個人的切身利益掛鉤，使得大家都自覺地朝這個目標努力。

2.房地產行業招投標階段的成本控制。招投標階段是項目實施的重要環節，是把工程從圖紙狀態轉化為實物狀態的一個紐帶，也是整個項目實施過程中資金支付額度最大、周期最長的一個過程。（1）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前，應嚴格審查施工單位資質，必要時進行實地考察，避免“特級企業投標，一級企業轉包，二級企業進場”等不正常現象，這對項目成本控制非常不利。（2）做好招標文件的編制工作。造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結各類有價值的數據、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件。對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲，盡量做到“知己知彼”，以利于日后的造價控制。（3）合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業主方應杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡性競爭。所謂合理低價，是在保證質量、工期前提下的低價。

3.施工材料設備采購環節成本控制。推行三級收料及限額領料。材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理地使用材料，從而減少浪費損失。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先，應根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間；其次，應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。

4.實施全過程的項目成本控制。全過程項目成本控制體系，主要包括決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經濟形勢、土地開發支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。招投標階段，加強對招投標工作各環節的監控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規范和技術規定進行施工，有效、合理地節省施工成本。

5.加強房地產項目資金的預算管理和集中管理。房地產企業應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監督項目各環節發生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執行情況，便于及時對出現的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現。同時，加強項目資金的集中管理，設立專門的資金結算中心，對房地產項目的資金進行統一調配和監督使用，提高企業資金使用效率，減少財務風險。

6.融資活動成本控制。不同的融資渠道，其利率水平差異較大，分析??房地產開發公司現有的幾種不同的融資渠道，利率水平由低到高分別是銀行項目開發貸款、個人委托貸款、第三方公司拆借、集團公司內部拆借款、股權合作等。這樣，公司在安排融資方案時，就可以優先考慮利率水平較低的融資模式。另外，在此基礎上，還要權衡不同融資模式的風險水平高低，對成本和風險加以平衡，設計公司最佳融資結構。

7.加強合同管理，避免工程索賠。施工合同是工程建設的主要合同，是承發包雙方進行工程建設、撥付工程價款、工程結算、工程索賠的依據。為此，必須把好合同的起草、審核、簽訂關。在簽訂承包合同時，對于承包合同某些省市新清單規范要求采用固定單價合同，這就對開發單位給出清單工程量的準確性提出了更高的要求。對于小型合同工程價款盡量采用固定總價，工程價款能包死的一定要包死，少留活口。在工程施工過程中，嚴格執行合同條款，以減少不必要的糾紛和違約索賠。