從“服務監(jiān)督”到“有效管理”

摘 要：財務工作僅限于記賬收付款等簡單操作，是目前我國絕大多數企業(yè)的通病。現代財務管理的缺乏，不僅嚴重制約著企業(yè)的資產經營、規(guī)模擴張、管理目標的實現和經濟效益的改善提高，而且已成為企業(yè)創(chuàng)新道路上的一個沉重的桎梏，嚴重阻礙著企業(yè)改革的深化。現代企業(yè)應當充分發(fā)揮財務職能，切實加強財務管理與風險控制，讓財務工作參與生產經營決策，由服務監(jiān)督型向著有效管理型轉變。

關鍵詞：財務管理；風險；控制

一、樹立現代管理意識 構建財務管理體系

理順財務組織結構。企業(yè)要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區(qū)域分布狀況，確定統(tǒng)一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構，按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構，進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理，建立明確的責任制度，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保內部財務管理與控制的有效運行。

強化全面預算的硬約束機制。從國際慣例看，預算指標在現代企業(yè)中被視為強有力的硬約束指標。西方先進企業(yè)衡量分析各項財務指標的完成程度時，不是與“去年同期”相比，而是與“預算指標”相比增加或減少了多少幅度，因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集，是企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，是實施管理和控制、考評和獎懲的科學的依據。鑒于全面預算編制的科學性、執(zhí)行的強制約束性以及與之配套的獎懲激勵機制，其實施后，可以大大提升企業(yè)的管理層次，增強競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。

建立健全評價和獎懲機制。企業(yè)應在全面經濟核算的基礎上建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上，建立全面的獎懲機制。對企業(yè)董事長、經理層人員，可通過實行經營風險抵押金制度、年薪制或股票期權制度等建立獎懲機制；對企業(yè)中級管理人員，可通過調整薪金和職務的方式建立獎懲機制；對普通員工，可通過建立薪金獎勵和全員持股制度完善獎懲機制。為保證企業(yè)的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，要設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，建立動態(tài)監(jiān)控機制，將業(yè)績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執(zhí)行部門，作為企業(yè)內部人力資源管理的重要依據。

實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發(fā)展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統(tǒng)的內部控制制度以新的內涵。國際上，跨國大公司的財務管理都是高度集中的，借助現代信息技術手段尤其是網絡技術，母公司可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動，這種管理、控制能力實際上也應當是公司大型化、集團化和跨國經營的一個基本前提。我們的大公司和企業(yè)集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化。

二、建立數學分析模型 判斷財務狀況趨勢

短期預測和決策方法。主要運用了變動成本法、邊際貢獻法、本量利分析等等方法。這些方法科學地解決了許多短期經營決策問題，比如：保本和保利問題，虧損產品應繼續(xù)生產還是停產，半成品是直接出售還是深加工，特殊價格的訂貨是否接受，零部件是自制還是外購等等。

長期預測和決策方法。在充分考慮貨幣時間價值、風險價值、現金流量等因素的基礎上，主要運用凈現值法、凈現值率法、現值指數法、內含報酬率法、資本資產定價模型等方法.這些方法科學地解決了許多長期投資決策問題，比如：固定資產投資、工業(yè)項目投資、更新改造投資、有價證券投資等所有投資方案的評價和抉擇。

籌資分析法，主要運用了加權平均資本成本法、邊際資本成本法、每股利潤無差別點法等方法。這些方法都有利于在不同的可行性籌資方案中選擇最佳方案，從而優(yōu)化資本結構和降低資本成本，提高企業(yè)價值。

風險分析方法。主要運用杠桿原理，通過經營杠桿系數、財務杠桿系數和復合杠桿系數的計算，分別分析經營風險，財務風險和企業(yè)風險，為企業(yè)加強風險的預警和防范，強化風險管理提供了保證。

財務分析方法。一方面，運用主要財務指標分析體系，針對企業(yè)償債能力、營運能力、獲利能力、成長能力進行分析，另一方面，運用杜邦財務分析體系和沃爾評分法進行企業(yè)綜合財務分析。這就使整個企業(yè)財務狀況及其變化趨勢置于企業(yè)管理層的嚴密監(jiān)控之下，以便及時糾正偏差，為財務目標的實現提供保證。

重組與并購分析方法。主要運用資產價值基礎法、市盈率模型、拉巴波特模型、風險分析等方法，進行重組與并購的可行性分析，以避免盲目擴張或重組失敗。

三、加強決策風險控制 防范化解財務風險

一般來講 ，企業(yè)財務風險的識辨可采用以下幾種方法。第一，運用“阿爾曼”模型建立預警系統(tǒng)。這種方法是由美國愛德華。阿爾曼在20世紀 60年代提出來的基于多元判別模型的財務預警系統(tǒng)。他利用逐步多元鑒別分析逐步提取五種最具共同預測能力的財務比率，建立起了一個類似回歸方程的Z計分法模型，綜合評價企業(yè) 財務風險的可能性。第二，利用單個財務風險指標趨勢的惡化來進行預測和監(jiān)控。通常，按照財務比率指標的性質及綜合反映企業(yè)財務狀況能力的大小。第三，編制現金流量預算。企業(yè)現金流量預算的編制，是財務管理工作中特別重要的一環(huán)。由于企業(yè)理財的對象是現金及其流動，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現金用于各種支出。準確的現金流量預算，可以為企業(yè)提供預警信號，使經營者能夠及早采取措施。為準確編制現金流量預算，企業(yè)應將各具體目標加以匯總，并將預期未來收益、現金流量、財務狀況及投資計劃等以數量化形式加以表達，建立企業(yè)全面預算，預測未來現金收支的狀況可以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現金流量預算。

企業(yè)財務風險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業(yè)員工的財務風險意識，打破傳統(tǒng)的風險自我無關和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風險觀，在工作中處處時時評估和發(fā)現風險，自發(fā)的協(xié)調和實現團隊化風險控制，把風險管理的觀念和行動落實到每個人的身上。

為防范財務風險，企業(yè)還須理順內部的各種財務關系。各部門要明確其在企業(yè)財務管理中的地位、作用、職責及被賦予的相應權力，做到權責分明，各負其責。另外，在利益分配方面，企業(yè)應兼顧各方利益，以調動各部門參與企業(yè)財務管理的積極性，從而真正做到責、權、利相統(tǒng)一。

作者簡介：李希娟，貴州財經大學MBA中心2013秋集中班學員。