云上的蘇寧

這是一個平凡的日子——2013年2月19日，注定將成為蘇寧發展史上的一個里程碑。就在這一天，蘇寧電器發布公告，將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。兩天后，蘇寧在南京總部召開了一場聲勢浩大的媒體通報會，在這個以“新模式 新組織 新形象”為基調的溝通會上，蘇寧掌門人張近東親自公布了調整后集團全新的組織架構與V I系統。作為蘇寧“第三次創業”的新起點，一場旨在推動國內傳統連鎖零售業變革的大事件就此拉開了大幕。

時間過去了三個月，業界對“云商”的爭議與困惑已漸漸淡去，而作為始作俑者的蘇寧又發生了哪些更為深刻的變化和更為深入地思索？帶著一系列的問題，本刊記者走進了位于南京徐莊軟件園的總部大樓，走訪了包括蘇寧副董事長孫為民在內的部分親歷者，在這場變革的“原爆點”一探究竟。

蘇寧：基于云端的“超電器化”革命

什么是“云商”？用蘇寧董事長張近東的話說就是“店商+電商+零售服務商”。

具體地說，就是蘇寧在實體店“超電器化”發展的基礎上，“打開線上和線下開放平臺，不僅線上開放，線下店面也要做開放平臺；公司的業務范圍將包括電器、母嬰、化妝品、百貨、日用品、圖書；內容產品包括視頻、數字應用、音樂、游戲、資訊；服務產品包括“生活服務、市場推廣、金融服務、商旅服務、物流服務、售后服務以及數據服務?！焙喲灾?，云商就是“全品類+全平臺+更為廣泛的服務”，蘇寧勾勒出的這幅創新版圖令人浮想聯翩。

在張近東的眼中，“中國零售業處在歷史危機的關頭，行業增速抵消網購需求，線上分流線下，物流低質量的擴張，實體零售效益下滑，電商普遍虧損，只有屈指可數信息咨詢，廣告搜索的服務盈利豐厚?！焙苊黠@，擺在蘇寧面前的是一個風險與機遇并存的微妙時期，而蘇寧選擇在這個節骨眼兒上整體轉型，自然有其更深層次的考慮。至于推動改變的源動力，蘇寧副董事長孫為民自信地表示，“資本、人才、行業地位，是此次創業的基礎?！?/p>

這將是一場脫胎換骨的變革，正如中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平指出地那樣，在互聯網時代，企業必須要從傳統的機械型組織變為生物型組織，轉向適應分布式、自組織的復雜系統，進一步降低復雜化的成本。對此，孫為民也表示贊同，“從目前來看，線上線下的結合不是簡單的加法，而是真正的融合。從根本上說，我們所做的并不是單純的電子商務，而是真正的互聯網零售公司?！?/p>

而在這次變革中最引人注目的，恰恰是蘇寧內部架構上的重大轉變——重組的28個事業部很容易讓人聯想到今年1月阿里巴巴分拆為25個獨立事業部。與阿里梳理自身結構的初衷不同，蘇寧的架構重組是為了加速向“超電器化”轉型，通過全面整合來提升運營效率，完成線上線下融合的戰略目標。

據相關負責人介紹，蘇寧事業部式的組織涵蓋平臺運營、商品經營、服務運營等業務類型，打破了過去矩陣模塊的組織架構分割，賦予各事業部更多的經營自主權和靈活性，增強各部門信息傳播的效果。

在經營層面，按照線上線下融合發展，全品類拓展的發展規劃，蘇寧云商設置電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部。其中，電子商務總部定位在線上開放平臺，設置了網購事業部、移動購物事業部、本地生活事業部、商旅事業部、金融產品事業部、數字應用事業部、云產品事業部、物流事業部等。商品經營總部則支撐著蘇寧的全品類拓展戰略，下設各品類事業部，負責整合線上線下采銷渠道，實現對雙渠道經營商品的一體化管理。

新增設的移動購物平臺事業部，充分表明了蘇寧對移動電商市場發展的重視。根據易觀數據顯示，2013年移動購物市場交易規模很有可能達到千億元水平，這絕對是一個不可錯失的商機。隨著近年來本地生活服務電商化的趨勢，本地生活事業部也自然而然地成為蘇寧事業群中的重點之一。

由各采銷部門整合而成的各品類事業部，是蘇寧超電器化發展的重要一環，它將會對線上線下的商品進行統一采購，這將牽扯到整個集團商品價格體系的規劃問題。既然此次變革的重點就在于線上線下的融合，那么價格便成為整個融合過程中的關鍵。

完善的架構調整再配合上蘇寧易購與EXPO超級店、樂購仕的整體建設，蘇寧的“超電器化”儼然已全面進入了實操階段。

從某種意義上說，蘇寧云商稱得上是2013年國內零售業和互聯網行業的第一大事件。在中國互聯網的發展歷史上，首次出現了一家順應新技術浪潮全面轉型的大型傳統零售企業，而且走的是一條創新之路。并展現出了大無畏的氣概和義無反顧的決心——在現今的中國，恐怕很難再找到第二家傳統連鎖企業能如此決絕地向自身龐大的業務體系開刀。

于是，無數的傳統企業都在盯著蘇寧看，因為之前所有意圖轉型的零售品牌商都撞了南墻。一旦像蘇寧這樣如此堅決轉型，投入如此海量的資源，并擁有如此優秀的執行團隊的零售商也失敗了，傳統零售商們便可能再無奢望。

坐看云起 蘇寧易購承上啟下

其實，不管是“去電器化”還是“超電器化”，都不是蘇寧的心血來潮或被迫應對的權宜之舉，對于互聯網時代的到來，張近東和他的戰友們早就做好了擁抱它的準備。

“互聯網商業模式導致了傳統商業底層邏輯的改變。”在孫為民的心中，“要把實體的蘇寧打造成一個互聯網公司，把它變成互聯網和物聯網融合的公司。”

據他介紹，蘇寧對于互聯網商業的關注最早可以追溯至本世紀初，而市場環境的轉變也為蘇寧帶來了潛移默化的影響。面對淘寶、京東等傳統電商網站的極速興起，“當我們發現線上線下的區分已逐漸淡化，時空差異也已不復存在之后，蘇寧易購便應運而生。蘇寧易購建立之初（2010年），我們就是想打造一個電商類的獨立渠道、獨立公司、獨立品牌。互聯網時代商業成功的關鍵就在于引流的成本。通過打造互聯網購物門戶，可以大幅降低引流的成本，提高平臺的黏性。這就需要網絡平臺上的產品品類一定要齊全，而這一點只有通過開放融合才能達到?！睂O為民如是說。

2010年上線之初，毫無互聯網經歷的蘇寧易購并不被業界看好，只是被當做蘇寧不得已上馬電商的“擺設”。而在集團內部，包括董事長張近東在內的一眾高管都對蘇寧易購寄予了厚望，將其作為開放平臺戰略的基石。對此，孫為民解釋說，“蘇寧易購存在的意義有以下三點：首先，它是一個成熟、開放的在線平臺，具備有效的內部管理；其次，它自身的經營也對集團的發展起到了很大的補充作用；第三，作為引流和服務的重要手段，未來在集團占據重要的地位。而在集團轉型云商之后，蘇寧易購將只保留‘獨立品牌’這一項?！?/p>

眾所周知，作為傳統連鎖零售商，蘇寧最大的優勢就是渠道，擁有純電商所不可企及的議價能力和話語權。如果按傳統電商思路去尋求變革，并沒有先發優勢的蘇寧易購根本無法同淘寶或京東同場競技；而與線下業務隔了一層的它也無法充分發揮自身的線下優勢，這些在高度競爭的市場中均處于劣勢。于是，蘇寧提出了新的發展模式，用蘇寧易購已取得的市場份額為基礎，全面加速集團的商務信息化，而不是全面電子商務化。“這意味著更為開放的平臺，融合更多的資源，從而實現價值最大化。大家不再是競爭對手而是合作伙伴，相互之間是一種共建、共有、共享的共生關系，正所謂‘不求所有，但求所在’。”孫為民解釋道。只有將線上和線下的優勢協同整合、相互滲透，蘇寧才能獲得更大的發展機會。

在過去的一年，蘇寧易購高舉高打，順利挺進中國B2C電商平臺三強，年銷售額為183億元，增長率210%——這個增長率甚至超過了京東。雖然當下，蘇寧的線上業務同天貓和京東這樣的老牌電商相比還有不小的差距，但即便是以純互聯網標準來評判它，蘇寧易購的表現也是相當亮眼的。

蘇寧易購執行副總裁李斌曾向媒體公布，2012年，蘇寧易購線上用戶數量達到近3000萬，日均流量比2011年增長156%。在全部150多萬的SKU中，非電器品類數量達到90%以上，在向全國范圍內的消費者配送的訂單中，大家電、3C產品只占20%左右的比例。

收購紅孩子是蘇寧易購去年在電商領域的一次大手筆，也是蘇寧在該領域的首次并購。對此，孫為民曾表示要把該事件作為“蘇寧未來一系列電子商務整合的模板”，這句話在當時被解讀為“將全資收購作為目前的主要策略”。盡管第二個“紅孩子”尚未落實，但蘇寧頻頻接觸一些遭遇發展瓶頸的垂直電商卻是不爭的事實，好樂買、麥考林、夢芭莎等都有可能會成為第二個“紅孩子”。一旦這些潛在的機會被蘇寧抓住，將極大地完善其自身的品類擴充，成功地加強蘇寧易購在電商領域的品牌地位。

如今，蘇寧易購作為從蘇寧體系中延伸出的一股電商力量，深受集團大方向的影響。在與母公司戰略發展同步的前提下，蘇寧易購正逐漸脫離單純的3C產品銷售平臺，成為了全品類的生活產品提供商。

行云流水 軟硬兩手力促融合

即便有蘇寧易購的成功試水，蘇寧對云商概念的演進也不是一蹴而就的?！皬?009年至2012年，蘇寧在經營模式、內部組織以及品牌形象等各方面脫胎換骨，這些改變對整個底層架構的影響非常巨大?！睂O為民在談到蘇寧電器是如何向蘇寧云商過渡時表示?！皩τ谔K寧來說，‘云’意味著三層含義——互聯網零售經營、物聯網的服務以及大數據的管理運營。它是一種與傳統商業完全不同的商業邏輯，開創了一種專業+共享的新模式?！边@也就是蘇寧一直對外強調的線上線下融合的發展方向。

馬云曾說，電商要革傳統零售商的命。的確，電商對傳統零售商的業務造成了極大的沖擊，而且這種沖擊還將持續下去并進一步深化。但革命并不意味著傳統零售業的一只腳已經踏入了墳墓，而蘇寧正是借勢電商推出蘇寧易購，進而開始了整個集團的“超電器化”轉型。

此次，“云商”模式的成功推出，意味著蘇寧將把供應云、消費云、管理云進一步深度整合，使其信息化優勢進一步向上游供應鏈和下游消費者延伸，轉化成信息化經營和服務優勢。同時，充分利用互聯網、物聯網技術，打通線上線下渠道、前臺與后臺、供應鏈上下游，構建一個全新的零售生態系統。

這種變革說起來容易，做起來難。要想達成這個“前無古人”的目標，蘇寧不僅要舍得向自己的傳統業務模式、團隊、利益結構、運作流程開刀，更需要新的信息架構與物流體系的支撐，員工的銷售技能與理念也要更新換代。

具體地說，首先，蘇寧要統一線上線下的用戶體驗，實現價格與服務的一視同仁，其中的阻礙就在于蘇寧是否真的愿意犧牲線上和線下的價差。目前，國內大部分實體零售商為了保證利潤空間，線下價格均高于線上，這也是傳統經營模式的慣性使然。而在互聯網時代，企業必須要認清到這一點。

其次，在實體店方面上，蘇寧要轉變傳統的家電零售商模式，將它們逐漸改造成集產品銷售與體驗、自提配送以及針對社區業務的新型網點。一直以來，電商的最大缺陷就在于所售產品只能在網絡上進行虛擬展示，而消費者只有在真實地體驗了產品之后才能最終做出購買決策。至于配送，電商也囿于自身并不完善的物流渠道，極大地影響了消費體驗。而蘇寧的云商模式正可以打破這一僵局，將傳統門店改造成體驗中心、提貨中心之后，讓電商絞盡腦汁的這兩大難題迎刃而解。如果蘇寧能夠將實體店的冗余人員變為營銷服務的延伸，使其成為進軍社區的特種部隊，充分發揮配送和售后的優勢，就能爭取到那些尚未適應在線購物的消費者。

第三，在硬件改造的基礎上，蘇寧還可以進一步完善、開放工程服務體系，發展面向企業和家庭的整體解決方案。由于蘇寧是從家電領域起家的，積累了一支龐大的售后工程隊伍。在云時代，這支幕后大軍完全可以產生更大的利潤，例如從單純的售后服務發展成為基于解決方案的售前服務，提供包括智能家居等高附加值的家庭電器整體解決方案。目前，蘇寧已經具備了相應的技術實力，下一步就是如何提升服務團隊的整體水平。

總之，要想給消費者提供不論是線上、還是線下都能“所想即所得、所買即所得”的體驗，就必須要實現人（消費者）、信息和物流的無縫對接，通過智能化的系統來隨時縮短與消費者的距離。對蘇寧而言，通過實體店的分布，有效地縮短了與消費者的物理距離，這是其他電商難以望其項背的。而且在很長一段時間內，這種優勢將很難被單純的物流配送所消解。但蘇寧的短處也恰恰在這里——目前，它仍然沒有將其轉化為對消費者最后500米甚至50米的優勢，而通過變實體店為自提和配送中心，就可以解決這個問題。

此外，蘇寧還必須對其投資數十億元建立的信息系統進行重組，需要讓它成為一個連接廠家、用戶、資金鏈、物流服務等在內的、完善的神經網絡，能實現對任何一個觸點的消費者個性化的即時響應，而非僅僅是一個組織的管控系統。好在蘇寧已經充分地認識到了這一點，“我認為（平臺優勢）主要體現在兩部分：一個是平臺的載荷要足夠強，它包含了硬件和軟件的能力，要能達到‘一店抵千店’的效果；另一個則是企業自身的生存能力，也就是說花巨資搭建這個信息平臺之后，不需要任何產出的支撐！因為不管它是否盈利，都是蘇寧一定要搭建的，這也是一些傳統電商不可想象的。”孫為民解釋道。

撥云見日 打造超級服務提供商

有了堅實的基礎和明確的方向，蘇寧云商的未來自然清晰可見。

2012年底，馬云和王健林對賭未來10年，在線零售能否占到社會零售總額的一半。但僅從家電和3C領域看，這個預言很可能在三五年內成為現實。而在這場對決中，傳統零售商與電商之間并不見得就是你死我活的殲滅戰。

電子商務的未來，是商務的信息化，絕不會是商品零售的全面線上化。由純電商企業推動對線下零售業的信息化改造，或由線下零售業自身進行信息化改造，從本質上來說都是一樣的，殊途同歸。蘇寧云商也許是國內第一個領悟到這一點的零售巨頭，“零售業的春天只能由零售企業自己去開創。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”（張近東語）

蘇寧未來要做的，就是將自身龐大的線下業務與線上融合，在不放棄傳統優勢的基礎上全面接納互聯網。在新技術背景下，將互聯網企業不具備優勢的線下渠道及資源與之進行融合。正如張近東所說的那樣：“電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰，電子商務是實體經濟不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟?！倍磥淼拇筅厔荨娮由虅諏⒏N近現實，而傳統企業將進一步深化虛擬，最后雙方找到一個融合的臨界點，經過平滑的過渡和重組，新的經濟秩序便得以確立。

至于在這條互聯網化的道路上，蘇寧如何才能順利完成從傳統零售業向高附加值服務產業的轉型？姜奇平指出，首先需要構建起一個能支持多樣化增值的平臺，通過降低復雜化成本的數字化固定投入，逐步完善API體系，實現戰略三步走：即從成本領先戰略轉向差異化戰略，再轉向更低成本的差異化戰略。

在2011年6月19日，蘇寧曾高調發布了“2011-2020新十年發展戰略”，從連鎖店面、物流建設、市場營銷、電子商務等方面分別給出了預期的目標：蘇寧在2020年將成為店面總數3500家、銷售規模6500億元（線下3500億，線上3000億）的超級服務提供商。

如今，這個目標依然是蘇寧云商的發展戰略。孫為民進一步表示，蘇寧所有的投入（包括租、建、購、并）都是在為此積累生產資料，各種資源自有比例的增長也要有一個長期演進的過程。面對如此復雜的經營體系，蘇寧已建立起了有效的內部資源協調機制，不會盲目地進行資本運作，“該干什么就干什么”。未來三年，蘇寧將在全國升級改造或新開400家Expo超級旗艦店、開設150家樂購仕門店，在3C產品的基礎上，加大引進日用品、百貨等，加速品類結構的轉型。

在談到未來的不確定性上，孫為民表示，“蘇寧云商所面臨的風險主要集中在兩方面：一個是自身人才結構的轉型問題，我們通過1200工程、蘇寧大學等一系列嘗試吸引了大批有為青年，有效地儲備了大量人才；其二則是資源問題，做云商并不是辦個網站、線上銷售那么簡單，當今互聯網的競爭異常激烈，技術變化快，熱錢大量涌入，作為后進者的蘇寧必須要直面這一切，憑借20余年的積累打好這一仗！”

云淡風輕 回到原點 做好自己

在采訪中，孫為民曾談及蘇寧的企業文化和價值觀?！皬埗麻L一直在強調，企業是時代的企業，不可忽視它所背負的社會責任。而這也決定了蘇寧企業文化的屬性，具體體現在兩點：一個是我們一直本著開放、融合、透明的理念創辦企業，它的開放性是毋庸置疑的；另一個就是我們在發展過程中所使用的手段，這也是我們一直引以為傲的。”這種“初心者”的心態也在一定程度上反映了蘇寧一貫腳踏實地的做事風格和熱情向上的企業理念。

回到原點——這是日本經營大師稻盛和夫給中國企業的一句忠告。仔細想想，真正的企業家也只有回到創業最初的心態和狀態中，才能繼續保持旺盛的進取精神。

在蘇寧第三次創業的大背景下，張近東與他的伙伴們正是試圖把自己拉回到23年前的那個原點。在談到這一點時，孫為民不無感慨地說：“對于蘇寧云商戰略的實施，張董事長和我們這些高管都非常興奮，覺得這次轉型稱得上是一種激勵，也是一個挑戰。我們考慮的已不再是個人的得失和企業的利潤多少，更多的是在思考未來，并身體力行地去實踐。對于行業來說，零售業與互聯網的嫁接可謂前無古人，沒有教科書，更沒有可以借鑒的經驗，這是一場硬仗，更是一次千載難逢的機遇；同時，我們也希望通過自己的努力，改變整個社會對互聯網妖魔化的誤解，任何事物都是‘尺有所短寸有所長’，只有正確對待它，才能將它的作用發揮到極致，從而推動社會的發展?！?/p>

影像蘇寧

影響廿載

一次創業：樹立品牌

在23年的發展歷程中，蘇寧的三次創業都在中國零售行業史上寫下了濃重的一筆。創始人張近東和他的戰友們不僅見證了中國家電連鎖行業從無到有的全過程，而且還帶領蘇寧成為其中最積極的參與者和推動者。

1990年，蘇寧從南京寧海路一間不大的空調專賣店起步，開始了創業之路。那時的蘇寧，只是形態單一的空調銷售商，經營范圍也只是集中在江蘇。

1993年轟動全國的“空調大戰”，讓蘇寧的品牌意識真正覺醒。

當年，成立不久的蘇寧已連續兩年成為春蘭空調全國最大的經銷商，這份業績打破了空調市場原有的市場格局和利益關系，矛盾一觸即發。蘇寧開行業之先，在各大媒體上大面積投放廣告，全面實行讓利銷售，由此引發國有八大商場聯手對抗。

這場商戰被置于1992年鄧小平南方談話、市場經濟基本確定的背景之下，被賦予了更多社會意義。媒體在一個半月時間里跟蹤報道，學術界、政府官員等多類人群也參與進來討論，讓“空調大戰”演繹成一個社會事件。而民營企業蘇寧自然成了這個公眾話題的中心，獲得了被公眾矚目、讓品牌迅速打響的機會。

1990年，蘇寧誕生于中國南京寧海路60號，專營一家200平米的空調店。

1993年，蘇寧電器完成了創業初期的原始積累，在“空調大戰”中一舉成名。

1999年12月，南京新街口旗艦店成功開業，標志著蘇寧電器從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖經營，蘇寧開始二次創業戰略。

2002年，蘇寧電器連鎖網絡從南京走向浙江、北京、上海、天津、重慶等地，初步建立了全國連鎖發展的戰略布局。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所成功掛牌上市，成為中國家電行業第一品牌。

2010年2月，蘇寧易購正式上線，打造國內第一的電子商務網購平臺。

2011年6月19日，蘇寧發布未來十年的發展規劃，啟動以“科技轉型，智慧再造”為方向的發展規劃，目標到2020年躋身世界一流企業行列。蘇寧的“第三次創業”由此展開。

2013年2月21日，蘇寧正式公布新模式、新組織、新形象，標志著行業革命性的“云商”模式全面落地，開啟了跨越式發展的新征程。

二次創業：綜合連鎖

在即將步入第二個10年之際，蘇寧從企業經營內外的細節變化中嗅出了環境的變化、行業的變化以及消費者的變化，作出了“二次創業”的決定。

當時，占據蘇寧90%以上銷售比重的空調批發業務受到供應商支持力度減小的影響，毛利空間縮水、市場代理區域被壓縮，諸多跡象都表明行業在發生轉型。蘇寧意識到，如果按照傳統思維進一步擴大規模、擴大代理便會背離行業發展的大趨勢。經過內部的一番爭論，蘇寧開始二次創業，舍棄空調批發業務，布局連鎖，擴充家電品類，進入全國市場，并在行業內建立起首個連鎖發展模式和連鎖標準。

三次創業：再造云商

從2010年才開始，蘇寧試水電商、推出蘇寧易購，開始了全面轉型。蘇寧對外稱要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，并對外大膽地提出了全面“去電器化”的想法。

2013年2月，春節剛過，蘇寧在南京總部召開媒體通報會，掌門人張近東親自宣布將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，并用“店商+電商+零售服務商”這樣一個通俗易懂的公式來詮釋。既不同于阿里系的電商服務平臺，也不同于京東燒錢模式，蘇寧將全面升級為以云技術為基礎，打造整合前臺后臺、融合線上線下，服務全產業、全客群的“云商”模式。

張近東要構建一套自己的游戲規則，以實現差異化競爭。