三大電商平臺的演進路徑

2012年中國電商的關鍵詞無疑是價格戰，2013年電商轉變是迅速而巨大的，新的競爭思路開始逐漸成形。這種轉變表面上看上去是復雜的，各有各的想法，背后統一的邏輯是什么呢？誰更具創新、更有生命力呢？電商開始變臉，不僅是電子商務本身的變臉，變的更是傳統行業的臉。簡單來說，對電商的理解從單純的零售轉變到服務業態，電商已經從融資戰、流量戰、營銷戰、價格戰轉換為平臺整體能力的競爭。傳統的商品零售在無限信息互聯時代，本質意義被行業領先者解剖與重組。

從阿里巴巴（淘寶）的成功，到京東商城、天貓、蘇寧易購引領的B2C浪潮，接下來電商的新革命性變化將會是什么？C2B有沒有現實的發展前景？蘇寧等傳統企業的探索帶來什么新的改變？阿里巴巴、京東把重心轉向平臺和數據服務、金融服務，對電商原本的理解和形態又帶來哪些顛覆？

阿里 “因小而美”的未來

其實，阿里巴巴的電商之路走得頗為曲折。盈利方式、C2C與B2C之爭，曾經是困擾馬云的大難題。淘寶當年能擊敗易趣坐上國內C2C電子商務王座，憑借的是免收交易傭金的策略。后來，分離B2C業務成立淘寶商城是個頗為艱難的決定——馬云一直認為，亞馬遜代表的B2C是沒有什么前途的商業模式——這個態度也決定了淘寶商城命運的一波三折。

2009年，馬云曾在《紐約時報》發表一篇叫《因小而美》的署名文章，認為“一場由互聯網技術掀起的革命正初露端倪，這股浪潮必將永久改變顧客與企業之間的力量態勢。在世界各地，能夠把握這些新契機和新趨勢的中小型創業者必將在競爭中脫穎而出。借助互聯網，未來規模較小的公司將得以同大型企業展開有力競爭，并以無可限量的能力挖掘并創造商機。”

在這種思想的影響下，孫彤宇、黃若組建的商城事業部曾被解散——但沒想到，近幾年，國內B2C市場卻發展迅速，成為當下網購的主流趨勢。面對現實，馬云終于開始在B2C領域傾注心血，淘寶商城獲得了集團的重點投資。

2011年，馬云還在高調宣傳主打比價的“一淘”，稱要讓百度睡不著覺。記者當年曾連續寫過兩篇文章《馬云夢斷一淘》、《淘寶的退變》，指出馬云在京東等B2C電商崛起帶來的危機感下，逐漸拋棄“最初的夢想”。

馬云一直夢想著打造一個完整的生態系統，建立以消費者需求為中心的大規模定制新型商業模式——如果成功了，這就意味著給現代工業文明帶來了一次深刻的變革。從長尾理論或范圍經濟等一些新興的理念、人類需求的發展層次、大規模集中生產的現代工業文明的弊端上看，馬云的初衷無疑是無比美好的。而且，這個初衷肯定也是要建立在因小而美的基礎之上的。要實現大規模定制，給消費者提供普遍的個性化產品，靠大型商家和大型商城是不可能的。這必須要調動全社會的力量，必須充分協調產業鏈上的各個環節，協調小批量、多品種商品的生產方式，這樣也才能降低大規模定制的成本。

2012年，馬云卸任阿里巴巴集團CEO之前，在當年的網商大會上表示，未來阿里巴巴將會專注電子商務幾個重要的趨勢，最重要的一個就是“小就是美（Small is beautiful）”。他認為，寧為雞頭、不為鳳尾——在東方的文化體系下，未來做小企業更有味道。

阿里巴巴的電商平臺，很重要的一個發展方向是全面推出雙百萬戰略，即全力培養一百萬家年營業額過一百萬的網店。在“因小而美”的思路下，阿里巴巴將會從消費流通領域里面進入到生產制造、生活方式的改變，從B2C全面挺進C2B，進行柔性化定制、真正的個性化制造，真正為消費者解決問題。這樣，我們就能更好的理解馬云為什么特別強調阿里巴巴將由自己直接面對消費者變成支持網商面對消費者。

在這個基礎上，馬云提出建立起消費者和制造業和諧的關系。馬云特別反對價格戰，認為今后要拼的是特色和服務。

馬云提出阿里巴巴未來發展的三個階段，上述針對的就是第一個階段平臺。有了這個平臺，阿里巴巴接下來可以做或者說能做得更好的就是金融和數據。金融就是用互聯網的思想和互聯網的技術去支撐整個社會未來金融體系的重建；而平臺積累的大量的數據可以用來預測經濟的發展趨勢，來指導創業者和企業的商業決策，這會衍生出一個數據加工產業鏈。馬云甚至表示，阿里巴巴缺的不是工程師、服務人員或者產品經理，缺的是經濟學家、心理學家、社會學家以及人類學家。

京東 商業模式轉變提速

今年年初，京東商城CEO劉強東也對外公布了公司未來三個發展方向：自營電商、開放服務和金融。有業內人士表示，劉強東此舉基本與馬云為阿里巴巴定下的“平臺、金融、數據”一致，被認為是直接向阿里三步走戰略發出挑戰。

但在記者看來，二者的基本定位、對電商的發展方向看的其實不一樣。記者2011年在《京東與電商騙局》、《2012京東命運十字路口》等文章中曾指出，如果京東商城把互聯網單純理解為零售渠道，做的再優質也難以解決商業模式上的盈利難題?，F在，在金融和數據業務上，京東確實在向阿里巴巴看齊。

據悉，金融在京東內部已處于戰略位置。京東不久前對金融部門升級，成立金融發展部全權負責公司金融供應鏈業務，這一部門作為京東一級部門，直接向CFO陳生強匯報。京東金融供應鏈項目在去年底進行推廣后，今年將正式大規模運營，并將正向供應商大規模展開，其首要任務是保證京東快速成長的同時，供應商一同成長，此外，京東金融業務除將服務上游供應商外，下游企業用戶和消費者也是今年服務重點。

劉強東強調，京東要在整個電商價值鏈和供應鏈服務方面不斷拓展，比如在數據領域、金融領域，京東要催生出大量新生業務；所有能夠代表未來發展方向的電商業務，京東都要在2013年持續不斷地建立起來，比如收購網銀在線，只是京東金融服務業務中很小的一部分，未來將組建京東商城的金融公司。

京東缺錢嗎？如果按照最終的資產負債表來看，凈虧損不少；如果換一個角度講，按一年600億元銷售額預估，每天入賬近2億元現金銷售額，京東并不缺錢。對京東來說，最重要的問題在于“把錢運轉起來”。

當然，最有發展潛力的是針對產業鏈上中小企業、網商的融資，對于京東來說，金融服務最大的價值也必然更多立足在開放平臺業務本身的發展，在數據、信用上的積累尚需時日。

在技術和信息基礎設施投入上，京東也開始發力，號稱以40億元投資云計算，分為內蒙巴彥淖爾和江蘇宿遷兩部分。據悉，京東在巴彥淖爾市的云計算中心，將于2014年年中建成并投入使用，總投資達20億元。而余下20億將用于京東在江蘇宿遷的云計算中心籌建，計劃在2017年前建成。另一方面，京東拿到了快遞業務經營許可證，京東物流體系已正式向第三方商家開放，京東平臺內及社會賣家都可成為京東快遞的客戶。

蘇寧 線上線下虛實融合

傳統的線下零售業巨頭，正面對著多重的挑戰。蘇寧云商集團董事長張近東表示，縱觀行業整體發展態勢，中國零售業正處在歷史的危急關頭：行業成本增速抵消消費增幅、網購渠道分流線下、物流配送低質量高速度發展、實體零售企業大面積效益下滑、電商企業普遍性虧損。全行業只有屈指可數從事信息資訊、廣告搜索的電商服務商盈利豐厚，物流服務商銷售利潤保持增長。線上線下數以千萬計的大小商家搏殺于紅海、失血于無序的競爭環境。

在發展線上電子商務蘇寧易購近三年、并保持了較快的增長速度后，蘇寧提出了自己的云商模式：電商+店商+零售服務商。這不僅是蘇寧企業的創新，對中國零售業來說，也是史無前例的創舉。云商蘇寧不同于店面的店商、也不同于網上的電商；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。在新的業務模式上，蘇寧打造連鎖店面和電子商務開放平臺，實現線上線下的虛實融合。包括線下的蘇寧旗艦店、超級店、生活廣場、廣場，線上的PC端、移動智能終端、智能電視和自主終端等。在這一戰略之下，蘇寧在內部建立了自身的云商系統，提供的產品包括實體產品、內容產品、服務產品三大類型，通過這個系統，向個人、家庭、企事業三種類型的消費者提供全方面的產品和服務。包括視頻、數字應用、音樂、游戲和資訊等，內容將與蘇寧提供的智能家居系統整合在一起，全面滲透進生活消費服務；在服務方面，將涉及生活服務、市場推廣服務、金融服務、商旅服務、物流服務、售后服務、數據服務。

早在蘇寧成立之初，張近東便提出服務為企業核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的唯一產品”，但傳統的零售業態決定了這種“服務”終究只是產品銷售的潤滑劑，零售商到真正的零售服務商有很多障礙。然而蘇寧正借助多年積累的優勢，以創新的方式一步步的跨越這種障礙。與供應商合作CPFR系統，輔助生產研發、預測補貨；成立小貸公司，加快開放平臺建設，提供面向供應鏈、消費者的完整金融服務；獲得快遞牌照，籌備向第三方合作伙伴開放......蘇寧牢牢把握了零售服務商的幾個關鍵因素。在互聯網時代，蘇寧或主動或被動在電商領域的實踐成為刺激其全面轉型的重要原因，張近東或許在線下“店”和線上“電”的融合之中發現，讓服務真正成為蘇寧的核心業務正在變為可能，電商服務、生活消費服務、金融服務忽然為蘇寧找到以前無法想象的、傳統業務以外的更廣闊的成長空間，

當然，蘇寧要脫胎換骨，實現線上線下1+1大于2的融合效果，需要盡快打通線上、線下業務通道，實現電商與店商的協同與聯動；另一方面，對于蘇寧“零售服務商”的定位來說，其業務對接著更廣泛客戶和消費者的個性化需求，以往蘇寧一次性的銷售業務變為持續性的商業和生活消費服務，突破口在哪？如何有層次的鋪展開自己涉及面過廣的業務？這對蘇寧在創新、戰略、管理和文化等方面提出了不小的挑戰。