試論基礎類軍工研發生產企業的信息化建設

【摘要】信息化建設是一個龐大而復雜的系統工程。本文在探討我國基礎類軍工研發生產型企業特色的基礎上，試論了類似企業信息化建設的方法和途徑。

【關鍵詞】基礎類軍工研發生產企業；流程優化再造；信息化建設

1.前言

信息化是當今世界經濟和社會發展的大趨勢，在軍工企業內部，信息化技術也以其數控化、網絡化、集成化的強勁優勢，直接影響著資源、人才的配置和流動，改變著傳統的研發與生產方式。

2008年國資委印發了《中央企業信息化水平評價暫行辦法》，通過開展中央企業信息化評價，更好地指導和推進了中央企業信息化。該辦法以中央企業信息化的基本原則、發展目標、主要任務和措施要求為依據，建立特定的指標體系和權重體系，通過定量定性對比分析，對中央企業一定時期內的信息化過程和信息化效果做出評價。可見，中央企業，包括軍工企業的信息化正受到上級政府及領導的高度重視，同時信息化建設也是實現信息化與工業化融合，促進軍工企業做強做優，增強核心競爭力的必備條件。

2.基礎類軍工研發生產企業的特點

基礎類軍工研發生產企業由于業務形態、歷史發展等原因，形成了許多獨特之處，在考慮企業信息化建設方案時，必須深刻理解這些特點，才能樹立更為明確的建設目標，采取更有針對性的措施辦法。

基礎類軍工研發生產企業通常具有多專業并存的特點，專業之間既相對獨立又相互支撐，不同的專業可能處于不同的發展階段，用一套統一的管理制度和操作流程管控各專業的發展，具有很大的難度，要求必須有一定的柔性。

基礎類軍工研發生產企業多品種、小批量的業務形態，決定了其研發生產任務計劃性較弱、在研制、試驗和生產各階段存在時間與周期上的交叉，許多產品在設計定型前乃至定型后還有許多技術狀態不斷變動的情況，這使得類似企業在生產各階段作業標準化、精益化存在相當的困難。

由于歷史發展的原因，基礎類軍工研發生產企業不同程度地存在“重技術輕管理”的固定思維模式。企業長期沿用計劃經濟體制下固有的、粗放的生產組織方式和管理模式，集成化、完善化和系統化的管理難以覆蓋研發生產全過程。

3.基礎類軍工研發生產企業的信息化建設之路

信息化對傳統軍工企業的改造，不僅是技術性或技術層面的改造，還是經濟性、社會性、體制性的全面改造，是信息技術應用于企業研發、生產、經營管理等領域，不斷提高信息資源開發效率，獲取信息經濟效益，改進和強化企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理過程。本文認為基礎類軍工研發生產企業的信息化建設與改造至少應從以下三個方面推進落實。

3.1 整體規劃，分步實施

企業管理包含從基礎到決策、從數據到流程的階段進程。本文認為，企業信息化建設可分三個層面：第一層面是數據的信息化，即把研發與生產業務中的數據信息都以數字的形式保存起來，并通過搭建共享平臺，實現跨層級、跨部門的信息查詢與下載等服務。第二個層面是流程的信息化，即把企業已經規范的流程和制度以軟件程序的方式固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規范高效，減少人為控制和隨意決策的管理行為。第三個層面是決策的信息化，即運用一定的計算模型對原始數據進行科學的加工處理，集成化反映企業經營的重要結果、關鍵事項等，輔助管理者及時決策應對市場和環境變化，及時控制糾正企業內部存在的偏差，使企業健康、高效地運行。

信息化建設是一個動態、復雜的演進過程，不能一蹴而就，更不能盲目追求絕對先進，本文認為基礎類軍工研發生產企業的信息化建設應堅持“先進適用、逐次漸高”的原則，在做好整體戰略目標設定的基礎上，分以下四步逐次推進，力求每一點投入都能在應用上取得回報。

（1）初級數據共享

實現全面信息化建設是一個長期的過程，在初期為應對業務需要，基礎類軍工研發生產企業的信息化建設可能只體現為研發、生產必要環節的數字化。這些初期的數據資源建設不僅初步滿足了研發、生產業務的信息共享需求，也為日后信息系統綜合平臺，乃至決策支持系統的建設積累了原始數據材料。當然，在這一過程中，采集數據的標準化、數據的管理與維護、權限控制、安全備份與恢復等具有重要的意義。

（2）全面推進業務流程的梳理、優化與再造

流程優化與再造是全面推進信息化建設的前提，信息化如果與業務流程再造脫節，必定事倍功半，更不能解決企業研發生產經營的深層次問題。業務流程再造，是二十世紀八十年代后期到九十年代中期美國提出的一個概念。本文認為，基礎類軍工研發生產企業的業務流程再造即是以企業長期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、用戶導向及正確運用信息技術，建立合理的業務流程，增強企業應對變化的能力。

（3）構建集成化的信息化業務協同平臺，促進信息化建設與流程優化相輔相成

信息化是實現業務流程優化再造、管理落地的最佳手段。基礎類軍工研發生產企業應按照總體規劃分步實施的原則，在構建企業數據標準的基礎上，建立符合面向服務架構（SOA）要求的業務系統。在此基礎上，一是要實現跨部門、跨平臺的業務協同，通過優化的業務流程，實現跨部門、跨平臺的信息共享，提升信息利用的整體水平，加快流程流轉的效率；二是關注企業典型業務，通過信息系統集成提升企業級典型業務的整體控制能力，以服務客戶為最終目的，通過供應鏈、研發設計、生產制造等環節的高效協同，縮短產品交付時間，提供產品服務的柔性化能力。

結合優化的業務流程，基礎類軍工研發生產企業要選定適合自己的信息系統綜合平臺，使信息系統能與新流程相適應。但流程優化與信息化建設都不是一勞永逸的，流程優化是信息化建設的設計與藍圖，信息化建設是流程優化成果固化，確保有效運行的有力保障手段，這二者應是相互促進、循環往復且逐級遞進的過程。只有在管理模式、業務流程等方面進行優化，通過組織規范化實施，才能真正發揮信息技術的作用，提升企業效益。

（4）開發滿足企業自身特色的決策支持系統

“決策支持系統”的概念，最早在二十世紀七十年代中期提出，它是一種以計算機為工具，應用決策科學及有關學科理論與方法，以人機交互方式輔助高層管理者解決半結構或非結構化決策問題的信息系統。決策支持系統是信息化建設向更高一級發展的結果，當基礎類軍工研發生產企業具備一定的信息化系統建設基礎，并積累了相對充足的數據后，即可選擇合適的決策支持系統，從而為高層管理者提供分析問題、建立模型、模擬決策過程和方案的環境，并通過調用各種信息資源和分析工具，幫助管理者提高決策效率和水平。

3.2 思想觀念的逐步轉變

轉變觀念對信息化建設至關重要。觀念不轉變，信息化缺乏內應力，必將遭受重重阻礙。根據基礎類軍工研發生產企業的特點，要成功推進信息化建設，本文認為至少應從以下兩個方面促進全體員工轉變觀念，引導他們正確面對企業內部基礎環境條件正在或可能發生的變化。

（1）由單機獨立工作向團隊協作的轉變

企業作為一個整體.應該是一個協同的系統，有效的團隊協作決定了企業的經營效率、達成目標的能力、資源的有效利用以及企業核心能力。為加速軍工企業內部單機獨立工作向團隊協作的轉變，信息化建設中應注意加強協同作業管理，解決跨部門、跨平臺業務流程中存在的效率低下、過程失控等問題，并通過整合或優化部門流程，消除流轉中的人為延遲、信息不暢、缺乏復雜邏輯控制能力等流程技術問題，全面加快流程的流轉速率，提升企業級關鍵業務的過程控制能力。

（2）由職能管理向流程管理的轉變

軍工企業流程優化與信息化建設的內容之一，就是要推進職能管理向流程管理的轉變，形成各業務流程、各工作單元之間的密切聯系與合作關系，建立基于流程運作過程的、角色分工合理的組織結構。流程管理以最終實現客戶滿意，達到流程整體效益最優為目的，將流程所管理的工作作為一個系統進行企業的責任分配、權力分配和價值分配。

需要注意的是流程管理不可能完全拋開職能管理，因為在實際中不可能根據業務流程的每個環節去設立崗位和相應的部門，這樣管理的幅度勢必太寬，必須將一些環節的職能進行歸并，并在組織架構上設立相應的職能部門。當然，此“職能部門”已經不同于以前主要為方便內部管理而設立的職能部門。

3.3 保障條件

（1）戰略規劃的引領

基礎類軍工研發生產企業的信息化建設一定要遵循企業戰略規劃和根本出發點，它是為戰略落實、規劃落地服務的。因此，信息化建設成功的首個保障條件即是“規劃引領”，企業要在流程梳理與優化后，及時編制IT規劃，確保信息化建設與企業總體戰略規劃保持高度一致。

（2）各級人員的深度參與

實施企業信息化是一項牽扯企業內部各方面的系統工程，絕不是幾個實施人員或幾個部門能完成的，它需要全員參與，需要企業各個部門都深度參與進來，集各類人員的才智、精力和耐力才能實現。在系統開發過程中，需要各部門管理者、業務骨干深度參與，從實際工作情況出發，設計成有利于應用，并得到管理人員和操作人員共同認可的系統。

（3）企業領導的堅定支持

企業領導親自協調，尤其是“一把手”的大力支持和親自參與是企業信息化成功的關鍵。信息化建設不但要有大量資金投入，更重要的是，要進行大量的業務流程改造和優化，沒有高層的深度參與是無法實現的。信息化建設是“一把手”工程，必須得到企業“一把手”以及各級部門主管在人力、物力、財力等方面的絕對支持，只有“一把手”們帶頭做、親自用，系統才能真正運轉起來發揮實效，否則就會使實際業務和信息化“兩層皮”。

4.結論

信息化建設是一項投入大、周期長、見效慢的整體性、系統性工程，尤其對于基礎類軍工研發生產企業，在建設初期，不僅不能產生直接的經濟效益，還必須打破傳統思想觀念與管理模式的束縛。信息化建設的過程是痛苦的，卻也是提升企業核心競爭力的必由之路。軍工企業只有加快信息化建設和改造的步伐，才能切實提高武器裝備的科研生產水平與效率，為我軍提供技術更先進、性能更可靠、能克敵制勝的高新技術武器裝備。