在臺灣,每年都會做一次“臺灣大學畢業生最想進的企業”評選,2011年和2012年,王品打敗一眾外資企業和高科技企業,連續兩年拔得頭籌。
無論是創業歷史、行業規模還是商業資本,王品在臺灣都不算魁首,但它卻以獨特的企業魅力,成為“臺企文化”的一個范本。
“王品憲法”與“龜毛家族”
憑借“王品臺塑牛排”,王品集團一炮而紅,在臺灣餐飲界嶄露頭角。這道靈感源自于臺塑集團私人會所內一道“臺塑牛排”的菜式,并冠以“臺塑”二字,在很長一段時間里,讓食客理不清“王品”與“臺塑”的區別。
這份模糊而暖昧的關系,最初讓臺塑集團很是不滿,甚至要提出訴訟。王品的一位負責人親自上門,向臺塑集團解釋這塊牛排的來龍去脈,并做出了一份承諾:“我們會一直謹守著臺塑的企業精神,正派經營,財務透明。”臺塑最終默許了王品的這一“侵權”行為:“你們好好做,別砸了這塊招牌。”
循著前輩的足跡,王品發展的二十年,也是自省自律的二十年。王品集團創始人之一陳正輝說,王品是一個沒有秘密的公司。透明的同時意味著無形的放權,員工被給予自我監督的權利,“我不希望采用強勢的管理手段,而是訓練員工有自覺性,比如,財務指標都是分部自己稽核,總部的稽核2—3個月才來一次。”
一部“王品憲法”,整合集團內部相關重要的條文,共有18條,包括“任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者,一律開除。”、“同仁的親戚禁止進入公司任職” “不做本業以外的經營與投資”、“廚房不得抽煙”……這份憲法的適用人群,下至每家店面的服務員,上至王品集團高層。
除了王品憲法,更頒布了“龜毛家族”條款,包括“會議遲到者,每分鐘罰20元”、“迷信六不:不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日”、“任何人皆不得為政治候選人”、“董事長的任何公事開銷,一律自己墊付,不得向公司請款”、“股東把分紅的十分之一反饋給公司或同仁,乃是合理的情義”等29條。王品集團大陸事業群市場中心副總經理趙廣豐,就曾在“遲到者,每分鐘罰20元”栽了跟頭,一個未能通知到他的會議,開始后緊急要求他到場,“遲到就是遲到,沒有任何理由,被罰了1500元。”趙廣豐說,這張罰單創下了集團的罰金記錄新高。
用“海豚領導學”留住人才
體系完備的培訓、條例分明的規章制度,給予王品員工成熟而優良的成長環境,也讓他們成為業界爭搶的“香餑餑”。但是在人員流動率極高的餐飲行業,王品的人才流失率卻極低,究其原因,一份“海豚領導學”發揮了至關重要的作用。
這是董事長戴勝益,在一次觀看海豚跳火圈表演時得來的靈感。親水的海豚之所以愿意一次次躍過火圈的原因,是因為飼養員手中的食物獎勵,并且是每一次跳躍都能得到的“即時獎勵”。
用來獎勵、維系人才的“海豚領導學”由此誕生,核心就在于“即時獎勵、立即分享”。王品在臺灣自創了入股分紅原則:每開一家分店,店長、主廚以上的主管,包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股,于是,員工也是股東,門市一旦開始賺錢,所有出資者依持股比率分紅。不同于西方企業的股權激勵,王品的員工利潤分享制度不帶任何附加條件。
高比例的分紅和獎金,意味著大股東和公司的整體收益可能被攤薄。如今,臺灣王品幾乎實現了全員分紅,戴、陳兩位創始股東的股份因此從75%一再稀釋至2012年上市前的40%左右,分紅+獎金的支出占總成本的比例高達28%,大陸未來的成本結構也會向這個比例靠攏。
做到極致的服務:跪也要把客人跪回來
進入王品就餐的每一位客人桌前,都有一份滿意度調查表,內容涵蓋菜品質量、口感和店內服務等選項。每份填寫后的調查表,都會層層上報,交由集團管理層審核統計。與此同時,王品還開通了一部400服務熱線,專門處理顧客的各類意見及投訴。
每一位王品員工,都將顧客投訴視作頭等大事,這不僅關乎所有人的每月獎金及分紅,更因為一道集團命令:只要有一通客戶投訴,店長就要親自上門向客戶致歉,把客人請回來,請他再給王品一次服務他的機會。
在王品上海浦東店,就曾經接到過一通投訴電話,店長致電這位客人,得知他住在江蘇一個縣城,只是因為來上海出差,才在浦東店就餐。
店長即刻動身,乘動車轉大巴再轉“黑出租”,甚至遭遇司機甩客被扔在高速公路沿線,一路顛簸到達客人家中。到達時竟然發現,原來這位客人也是一家餐館的負責人,他讓自己店里的員工排成兩隊迎接店長,“你居然大老遠從上海浦東趕到這個小縣城來向我道歉,我要讓我的同仁知道,這件事是真的。”
更多的服務體現在細節上。為了保證店內就餐質量,在用餐高峰期時,王品會婉拒過多的等候客人,請他們擇日再來,并附上一份禮物;就餐區的服務員會隨時注意客人的情況,如果女士有雙手抱肩的動作,服務員會看情況把空調溫度稍稍調高,然后會送上一件披肩,款式簡單大方,干凈整潔。
如此極致的服務,讓人聯想到內地一家同樣以服務著稱的餐廳海底撈。半年前,一本講述海底撈服務特色的書籍在臺灣發售,書本腰封上寫著這么一句話:一家像王品的大陸餐飲。