“第二代”如何“撬動”變革

在中國臺北聯合化纖董事長陳明國的辦公室里，抽屜里的老式計算器已經用了20多年，但他還不愿換個新的——他還要靠著這個古董式的計算器管理他龐大的家族企業。

陳明國以勤奮、務實和遵守紀律著稱。下屬們對他敬佩有加，幾乎到了言聽計從的地步，而他自己總是精力無限且事必躬親。他從布料加工起家，生意從臺灣地區做到了中國大陸，又從中國大陸拓展到了整個世界。管理如此龐大生意，他不用KPI、ERP等現代管理技術和工具，僅有一個計算器和一支筆，外加他的腦瓜子就夠了。從12歲進入工廠到現在，幾乎沒有遇到任何挑戰促使他放棄這套“古老”的管理體系。

抗爭之路

這一切在陳明國的兒子陳思愷看來，都代表著企業的保守和落后。這是一種典型的權威式管理，企業初創期由于企業家目標常清晰，業務能力非常強，所以決策成本低、效率高。但在企業發展了將近40年后，陳思愷堅信父親的管理已經出了問題。“公司內部都是老板說了算，員工遇到問題都是向老大請示。長期下去，員工無權作決策，他們也不思考。”陳思愷向《中外管理》回憶2007年他剛進入父親公司的情形時說，“但是企業已經發展到跨行業并且跨地域，老板的時間肯定不夠用。隨著企業領導人年齡增大，他們的身體慢慢變弱，企業就開始跟著走下坡路了。”

是時候作出改變了。2007年9月，陳思愷從加拿大英屬哥倫比亞大學畢業后，進入父親的企業，負責公司采購。幾個月下來，他看到父親在管理這家跨國的多元化企業時，精力已經捉襟見肘了。他嘗試著說服父親下放權力，對員工進行授權，并且希望通過KPI、ERP等基本的管理制度和工具，對企業進行調整和改造。

陳思愷強推了一段時間，但效果令人失望。父親以年齡大、不方便使用計算機為由，拒絕使用他采購的管理系統，更不愿意將權力下放。中高層管理者不愿承擔風險，他們也知道，老板并不喜歡這樣的方式。他們的疑問是：如果一個單子得到充分授權，一旦出現損失怎么辦？一想到這里，所有人都噤若寒蟬。

在嘗試了一段時間之后，陳思愷終于放棄了他最初的想法。

重在傳承

在意識到無法發動父親和員工進行一次革新之后，陳思愷淡出了父親在臺北的權力中心。他向父親提議，將自己外派到廣東的工廠鍛煉，同時他也想到中國大陸的學校再學習。兩年后，陳思愷進入廣東聯合化纖染織有限公司。聯合化纖是陳明國在1990年代當公司面臨“海外”擴張和轉型時，在廣東江門建立的一家染織工廠。

遠離了父親的權力中心，陳思愷可以按照自己的方式管理企業。在他的帶領下，江門工廠在管理上很快有了轉變，這使父親看到兒子務實肯干的一面。幾個月后，他又向父親提出，要到北京大學國家發展研究院的MBA項目深造，立刻得到父親的許可。“他看到兒子有學習的動力和積極性，就一下子放心了。”陳思愷說。

近兩年的國際MBA學習之后，陳思愷自身也改變了很多。2013年仲夏，他在接受本刊記者采訪時說，現在要做的不僅僅是作出改變，而且還需要吸納父輩的優秀品質和管理模式。陳明國從12歲棄學從工，在50多年的歲月里，他不但攀上了事業的巔峰，而且創造了可以被傳承的文化和一套工廠管理的手段。正是在管理江門這家企業的幾年，陳思愷直接學習到了很多知識和經驗。他對公司的商業模式、人力資源和企業文化有了更深入的認識。

這種認識上的改變，極大地推動了陳思愷和父親的交流。2012年6月，陳明國被請到兒子就讀的北京大學發表演講。在那場講座中，他說自己的第一次創業是和自己的兄弟，第二次是和自己的妻子，他希望第三次是和自己的兒子。這個第三次創業就是將聯合化纖從一家染織企業轉型為一家貿易和服務企業。

勞動力成本和環境保護的壓力正在壓縮聯合化纖的利潤，同類企業大都已經開始撤離珠三角，但聯合化纖選擇留下來。“父親經常告誡我們，要像狼一樣，打死了再活過來。”陳思愷說。在陳明國時代，聯合化纖就很重視回饋本土社區。現在，陳思愷帶著這家企業，正在進行環保項目的改造。同時，兩代人也在組織變革和管理創新上達成了一致。現在，陳思愷在繼承“創一代”無形的資產的同時，正在通過變革為企業增加創造性。

全面掌盤

回憶5年多來的接班經歷，陳思愷的感受是：二代接班，先要有認同，然后再進行漸進的改變。“一次做一點，作出成績，然后再做一點改進。”他說想要一次性作出改變會敗得很慘，“付出多大的努力，就能爭取到多大的機會和權力。”

陳明國今年已經62歲了。由于長期坐凳子，腰腿都不好。陳思愷說，接下來他的工作就是加速父親的退休。這樣做一方面可以讓父親過喜歡的生活，同時為他進行組織變革贏得更多的空間和時間。“讓我去做，你等著收錢吧！”為了讓父親放心，陳思愷作出承諾。

目前，正值中國家族企業接班的高峰期。陳思愷所經歷的正是中國企業正在并將繼續經歷的。許多一代民營企業家借助改革開放帶來的機遇，憑著一股艱苦奮斗的精神、冒險意識、對市場的敏感，發展了起來。但一些民營企業在發展中管理不夠規范、不夠健全的問題沒有得到有效解決。所以接班的二代，會面臨與陳思愷一樣的挑戰：商業模式創新，管理規范化，發展到價值鏈的上游和有效的文化建設等。

陳思愷的案例揭示了普遍的道理：一家企業要想存活下去，就必須立足于不斷創新和發展；接班人要實現這一點，就必須讓自己和參與管理的家族成員一起接受這樣的理念。在具體的操作層面，接班人必須明確CCKP原則，即充滿信心、致力于家族企業、了解業務和保持激情。