中國式團隊最缺啥

“想當初”遭遇“我最?！?/p>

回顧過去幾年來經手過的上萬份團隊士氣測評報告，不由得想揪住每一位四平八穩的“前浪”的領子大喊：“醒醒吧！你知道你的團隊最急缺啥？”

中國式團隊，天生五行缺“反饋”：從測評數據看無一例外，團隊成員評價最低的永遠是“近期曾經在工作環境中獲得表揚與認可”。

說到這里又有人蹦出來了：“難道現在必須哄著下屬工作么？”管理的方法依管理對象之不同而應變，而關于當前管理對象發生了多大的變化，我們說的已經夠多了。作為一名僥幸尚未被拍死在沙灘上的“前浪”，此時最不應該想的就是“爺當年如何如何”。

由于種種習俗、教育、文化的原因，在中國式團隊中普遍依賴于“自上而下”的溝通路徑，而較缺乏基于反饋與再反饋的對話。而在少得可憐的反饋中，又多是以批評指責為主，極度缺乏正向的反饋。

反饋的誤區

這里必須要澄清兩個基本事實：

第一，反饋不是一般意義上的談話。也許你很善于談話甚至談心，但未必善于反饋，兩者的本質區別在于，反饋是針對于對方的行為狀態、以對方的實際情況為中心而展開的。談話則未必，甚至有可能恰恰相反。曾不止一個人告訴我：“在我最心衰力竭時，被老板叫去談話，半個小時后，覺得渾身充滿干勁，像打了雞血一樣！可是，出了老板的辦公室，好像他什么問題也都沒解決?。　边@種“雞血”式談話，不能說完全無用，但至少效果不佳。

第二，正向反饋并不是“告訴孩子你真棒”式的心靈雞湯，也不是一般意義上的“贊賞”，而是發現對方行為中的優秀之處，引導他們將這些行為發展的更為完善的正向信息。

而正向信息當然不是“你怎么想的啊，太差了”，也不是“哎呀，親愛的，你太好了”，而是當你部署了一項一周后的任務，而他在兩天內就加班加點完成，并且提出了非常務實的解決方案時，你要當即反饋：“這次做得非常好，特別是這套方案，非常務實、可操作性很強、符合我們的實際情況，我很高興。希望你越來越好，如果有什么問題，隨時來找我?！比绻銓ⅰ凹影嗉狱c提前完成”作為正向信息，那么，對方下一次也許會更快交活兒，但有可能因此忽略工作質量；而如果把表揚的標準落在“可操作性”上，對方就會接收到“務實是最被認可的”這一正向信息。

無時無刻不反饋

當下，管理中的“反饋”需要適應幾個變化：一是高頻次，“網游一代”天然生存在過度關注的成長環境中，注意力周期變短，他們需要比前輩更頻繁地反饋和再反饋；二是非正式，傳統的績效面談必然無法適應高頻次這一要求，非正式的交流與談話在團隊建設中越來越重要；三是行為化，放棄價值觀宣教，將反饋的重點放在行為上。這并不是說價值觀不重要，恰恰相反，正因為太重要，才要從行為的校正中去不斷體現其精髓。

要做到這三點，就需要管理者主動“溶解”職級邊界，走出自己的獨立辦公室，花大量時間與團隊成員“泡”在一起。就像攜程的創始人之一梁建章重返攜程擔任CEO，為了重振公司，他做的第一件事情就是將自己的辦公位“取消”，根據不同階段的工作重點隨時搬到相關的部門去。唯有如此，你才能夠了解與感知每一個人的即時、真實狀態，并且對他們的行為做出隨時隨地的反饋與校正。