胡繼之：前海試驗者

胡繼之比原定采訪時間早了20分鐘從樓上下來。簡單寒暄幾句后，他觀察了一下周圍的環境，遂建議到他房間聊，“這里人太多，可能影響到我們交流。”這家酒店常有金融資本界大佬入住。

本刊記者一個月內兩度采訪胡繼之。第一次在深圳，他作為前海股權交易中心董事長出席揭牌儀式，現場一度火爆到幾乎失控；這次，作為國信證券總裁，他周末被臨時通知進京開會，彼時，因為所保薦公司被立案調查事件，國信證券正深陷輿論漩渦。

半個多月，身兼兩職的胡繼之經歷了冰火兩重天。但外界的紛擾，很難在這位細致隨和而又充滿激情的資本界大佬身上找到痕跡。前一天晚上，他開完會回到酒店已10點，接著又趕制了一些文件資料，折騰到深夜12點。正如他的高爾夫哲學：好壞都是自己造成的，怪不得別人。

進入房間，靠窗的桌子上攤開著一堆財經報紙，胡繼之剛剛在看“錢荒”的專題報道。從5月份中旬開始，中國銀行間市場資金利率開始攀升，直至6月20日隔夜回購利率達到30%，市場為之嘩然。這被解讀為中國人民銀行收緊流動性的一個信號。

而在胡繼之眼中，目前政策的一系列變化則有更深層次的含義：政府嘗試繼續減少行政干預，讓市場的歸市場。而他本人就是一個不折不扣的市場經濟支持者和倡導者，無論過去在中國人民銀行、深圳證券交易所（下稱“交易所”），還是目前身兼國信證券和前海股權交易中心高管，胡繼之都在努力擴大市場的邊界。

他是金融資本界的一名老兵，不同的工作崗位讓他縱覽中國資本領域的風起云涌。也正是這樣的經歷，他在56歲的時候依然再次奔赴“創業”前線，挑起前海股權交易中的大梁。“我在交易所工作十年，在國信十一年，確實看見這個市場目前存在各種弊端，有必要進行新的方式的探索，這使我抱著極大熱情、激情去籌備前海（股權交易中心），這是很重要的原因。”

他泡了幾杯自帶的茶葉，背對著玻璃窗外高樓林立的金融街坐下來，首次向媒體講述了他個人30多年來的資本人生。

生產隊長

1957年，胡繼之出生在離湖北武漢市只有41公里的郊區農村，在“文革”結束的前兩年，他高中畢業回到老家，當上了大隊黨支部副書記兼生產隊長，第二年“升任”書記兼生產隊長。農活兒，胡繼之一干就是4年，直到國家恢復高考。雖苦，但胡繼之卻在這四年里形成了至今依然影響其市場思維的基礎。

作為書記兼隊長，除了堅持政治正確，還必須引導大家如何養活自己，這個具有高中文化的小伙子每天都在盤算著如何在減少費用的前提下多產出。他曾購買9.5元/50千克的碳酸氫鈉化肥，而當時50千克糧食也才這個價格，結果盤算下來這樣不劃算；之后為增產，在冬季大量施用村前屋后的“土肥料”后，又引入當時很多農村都買不起的硝酸銨肥。生產隊長胡繼之還專門安排了一個“勞動模范”負責施肥、澆水、除草。但盡管用著最好的化肥、最負責任的勞動力，結果一年的產量也只增加了30%左右，投入產出嚴重不匹 配。

真正讓胡繼之感到震撼的是，1980年農村實施家庭聯產承包責任制后，糧食產量輕而易舉翻番。回顧自己過去的農村試驗，他堅定地相信：“計劃經濟是很難成功的，因為它要求必須嚴密計算每一個環節，每一點做到位才能成功，而這幾乎是不可能的。”胡繼之說這個思想一直影響到他現在，甚至一度打算向哈佛大學申報這個失敗的案例。

1977年，高考制度恢復。已在農村待了三年多的胡繼之異常興奮，甚至有點不敢相信。他立刻重拾課本備戰當年高考。但和當年很多人一樣，荒廢已久的文化課讓其首戰失利。不死心的他事隔半年多后卷土重來，這次，順利被一家財務學校錄取。這里也成為胡繼之通向金融資本市場的起點。

畢業后，“我運氣很好。”胡繼之被分配到中國人民銀行武漢分行。上個世紀80年代初，還沒有專業性銀行和央行之分，中國人民銀行兼具所有金融職能。回憶這段經歷，胡繼之說這對他日后的工作至關重 要。

“我處在整個中國大陸金融的最高層次、最前沿，各種討論，各種任務，只要在分行，有時總行也有，我幾乎全部參與了。再加上后來各個專業銀行的領導都是人民銀行派出去的，基本上，一直到現在，聽到某個名字，基本上都認識。”

1985年，中國人民銀行準備調他進京到總部工作，胡繼之猶豫了幾年，最終還是在1992年選擇奔赴改革開放的前沿陣地深圳。據他回憶，當時在這個城市，他的領導、中國人民銀行深圳分行的行長比主管金融的副市長威望還高，放開沒幾年的金融市場一派欣欣向榮。

沒過多久，一個新市場的出現再次讓30多歲的胡繼之熱血澎湃—深交所成立，并且向他伸出了橄欖枝。“當時很多單位要我去，我的領導一直不放，但對于這個邀請，他非常鼓勵，認為這是一個新的全國性舞臺，值得嘗試。”

在深交所，胡繼之歷經了夏斌、莊心一兩任總經理，并任副總經理與桂敏杰和張育軍搭檔多年。“這個平臺讓我直接地以全國性思維方式來操作一個具體事 件。”

胡繼之的事業從一開始就站到了時代和行業的船頭，親身經歷了中國金融與資本市場從無到有的整個過程。他如此總結這兩段經歷：“我長期在中國人民銀行工作，又在深交所工作10年，我的視野一下開闊了，看得比較深、比較高，也就是國家有什么政策傾向，我可以清楚地看得見它的未來會是朝什么方向走。”

多星點聯邦制

如果說之前的兩段經歷對于胡繼之來說是積累，那么真正使其厚積薄發的平臺則在之后的國信證券和前海股權交易中心。

“我到企業當老總也好，或者搞前海也好，我的管理邊界能夠到哪里我一定要很清楚地計算。有些事情你管不了，你千萬不能管，你管了的結果只會是失敗，不會有好的結果。”胡繼之告訴《環球企業家》記 者。

放權，成為胡繼之日后管理工作中的核心關鍵詞之一。2002年，他由深交所轉任國信證券總裁。當時的國信證券只是一家中型券商，僅有20多家營業部，各項業務在行業內名不見經傳。這個當年的生產隊長剛上任的前幾年，并沒有把大量的時間耗費在瑣碎的業務細節上，而是潛心研究設計出了一套新的制度。

2004年左右，胡繼之在國信證券經紀業務系統大力推行“準企業家模式”，成為其“放權”的首次試驗。在這套體系下，每個營業部的總經理都是一個企業家，帶領的則是一個創業團隊。這在當時以總部大包大攬、實行垂直管理的券商領域，可謂是一種大膽的嘗試。

胡繼之每次召開事關戰略的會議都像是一次戰前排兵布陣。作為“總司令”，他首先會向與會人員闡釋其整個戰局布置以及局部戰役如何打，然后分配任務，誰負責偵查，誰負責狙擊，誰負責正面戰場，并讓所有“將領”明白自己負責的任務如果完成，整個戰局就有希望取得勝利，一旦失利將拖累整個戰局。“我要求你做什么，不要求你做什么，我都告訴你了，但具體怎么做，是你的事了。”胡繼之稱之為“底線管理”，各營業部總經理領完任務后，則被授予充分的人力、物力和財力支配權。

總部的作用則是戰略指導和后方支持，每一年胡繼之會通過各種總結表彰會議對某些戰術做出調整，對優秀員工進行獎勵。

在這種授權、分權以及獎罰分明的制度下，各大營業部甚至一度推行被業內人士不屑一顧的“人海戰術”，員工的積極性被充分激發，在市場上攻城掠地。一個至今被胡繼之津津樂道的例子是，一位一線業務經理不小心闖了紅燈被警察抓到，其第一反應居然是掏出名片問警察開戶了沒有。

不久，券商江湖中出現了“泰然九路模式”、“紅嶺中路模式”的傳說，胡繼之的“放權”試驗大獲成功，國信證券經紀業務沖上行業第二，其幾個營業部的單體甚至超過一些中小型券商的整體規模。如此強悍的作戰能力，讓國信證券在日后的傭金大戰中巋然不 動。

2004年左右，券商保薦制度開始實施，當大部分券商處于觀望，不敢大力投入時，胡繼之斷定，這是未來的基本方向，至少多少年都不會動搖。他很快調配資源大量引進保薦代表人，組建團隊。日后，國信證券保代數量長期占據行業首位，甚至被稱為“最豪華保薦團隊”，這也直接推動了國信證券IPO保薦業務在過去幾年一騎絕塵。

在投行業務中，胡繼之再次延續他的“放權”思路，與經紀業務“準企業家模式”對應，在投行系統一改一體化管理，力推“準合伙人”制度，使得國信證券在中小板和創業板承銷市場上一時風光無限。

胡繼之不會放過任何一個事關行業走向的信息，央行行長周小川當年任證監會主席時表示，跟國際資本市場以機構投資者為主不同，中國是以散戶為主，如果國內超常規發展機構投資者，那么為中國機構投資者提供服務會產生大量的商業機會。于是，他又開始思考賣方分析師制度，決定后迅速在原有的研究隊伍基礎上成立了賣方分析師團隊，推出了“首席分析師”制度，充分授權，其戰績也曾一度輝煌。但至于日后的衰落，胡繼之并不愿透露個中緣由。

11年時間，胡繼之將國信證券改造成一個由近100家獨立核算實體構成的整體，管理上被稱為“多星點聯邦制”。他說，他對國信證券最大的貢獻就是戰略布 局。

廓清邊界

胡繼之是一個非常強調邊界的管理者，對于市場經濟的探索，他希望有更大的空間，而被稱為“特區中的特區”前海的出現讓他看到了希望。在輿論都在關注深圳前海的稅收、土地優惠時，胡繼之則認為，這只是表面現象，更值得期待的是，行政管理邊界進一步收縮，能交給市場的盡量交給市場。

2013年5月30日，由其任職的國信證券以及中信證券、安信證券為主導，采用公司化運作模式的前海股權交易中心揭牌，作為這個平臺建立的積極倡導者和推動者，早在去年年底，胡繼之已接棒該中心董事長一職。

他是一個極具宏觀視野的操盤手，并且喜歡追根溯源。前海股權交易中心的梧桐樹LOGO創意就出自胡繼之之手，200年前，24名股票經紀人齊聚華爾街梧桐樹下簽訂協議，是為現代交易所開端。關于他和前海股權交易中心的故事，同樣源于他回歸原點的邏 輯。

記者問他什么時候開始有了建立一個場外市場的想法，“至少15年前。”這個回答確實讓人有點驚訝，那個時候，胡繼之還是深交所的副總經理。有一次舉行“三講”座談會，談到“講正氣”，他當眾質疑：“我們交易所現在面臨什么狀況呢，每年很多錢發行出來，進入實體經濟的不到社會資金的10%，其余的都在資本市場炒作。”

15年后，深交所總經理宋麗萍提出了幾乎相同的觀點，并被胡繼之在多次接受本刊記者采訪時提到，“資本市場發展道路應該是先小眾后大眾，先私募后公募，先非標準化然后再標準化。”

交易所的經歷讓胡繼之看到了資本市場與實體經濟的脫節，在國信證券，他眼睜睜看著企業融資成本高企不下。因此，在前海股權交易中心這個場外市場，胡繼之試圖再做一次試驗，回到小眾與非標準化。“我是充滿激情的，但是成不成還不知道。”他哈哈大笑。

在前海股權交易中心的制度設計中，胡繼之不再強調“交易”，并且一直在努力淡化這一概念，“現在沒有更好的詞匯來定義，如果以后這個市場成熟，我們將徹底拋棄交易這個詞。”大部分制度設計方面，胡繼之采取與場內市場交易所完全不同的做法。“交易所把公司切割成標準化股票，標準化等分，然后大家圍著股票來進行交易。”而前海股權交易中心將展示、登記、托管、股權融資、企業培訓等業務單獨分離出來，針對中小企業每個環節的需求提供不同的服務，“企業發展不只是缺錢。”

為了保護好這個平臺，胡繼之事先就與三大券商“約法三章”：“不可能是業務聯動關系，這是一個平臺，規則公開、內外一致，業務一旦推出，你如果符合我的業務標準想業務上聯動，以交易所市場的說法屬于關聯交易，你必須披露。”

胡繼之也多次提到阿里巴巴，他說他并未深入研究過這家電商巨頭。不過，從他對互聯網改變社會、改變生活、改變商業模式的闡釋和分析來看，他正在朝著這個方向突進。因此，互聯網也成為前海股權交易中心的關鍵詞之一。用胡繼之的說法，互聯網早已深入各個領域，唯獨在金融資本行業發展緩慢。這次，他想利用互聯網平臺，將中小企業與投資者兩端連接起來，搭建一個金融資本網上部落，無論是企業展示、信息披露，還是投資者注冊、投資，以及雙方的溝通都將通過互聯網實現。

高爾夫哲學

做券商是一個很辛苦的活兒，何況現在又身兼兩項大任，他平時用什么方式讓自己放松？

“打高爾夫。”胡繼之想了想說，“有時候很累很累了，就去練習場練一兩個小時。我大部分時間是一個人去，也不需要跟人說話，純粹放松，很快，就像這個糾得很緊的東西慢慢慢慢解開了，一身汗出完之后覺得很好，回去洗洗睡覺。”

現在他下場的時間少了。不過，從這項運動中，他也總結出了一套自己的人生感悟：“我對高爾夫的哲學理解就是好壞都是自己造成的，怪不得別人。因為你這一桿可以打遠也可以打近，是你自己負責啊，也沒人催你快打，你自己想怎么打就怎么打。”

他不喜歡對抗，而更喜歡這種在自然狀態下閑庭信步或者快馬加鞭。作為兩家知名企業的高管，胡繼之的確顯得不夠威嚴。每次開會，甚至實習生都可以直接參會，隨時向其提出建議。“我一直努力創造一個自然輕松的氛圍，讓每個員工都可以說真話。并且如果在威嚴下，我的一句無心之語可能會讓員工備感壓力。”

外界、媒體也會常常問他：“你的競爭對手是誰？”“我自己。”為了證明此言并非官話，他認真地舉了一個例子：一次在證監會開完會之后，他在機場恰好遇到幾個同業公司老總，登機時，都說“胡總，你先走”。“雖然是一件小事，但我心里想，這都是同行啊，一般同行都相拼的，怎么可能這么客氣。”

胡繼之對自己性格的評價是直爽，有火就發，有喜悅就大笑，心里基本上不會積累怨氣，有時候因為誤會，把桌子掀翻的事都有的。而身邊的同事和朋友則都覺得，他是一個天生追求平等的人。

面對監管層領導，他也不改本色。2011年，當時剛就任證監會主席的郭樹清首次到深圳召開一個小型座談會，輪到胡繼之發言，他毫不掩飾：“現在交易所市場，投資者每年面臨80%的虧損，一個長期讓投資者虧損的市場，我都懷疑我們從事這項事業的正義性。”據熟悉他的業內人士稱，他每次參加行業會議，都是最敢講的那一位。

但那次座談會，胡繼之質疑的主要目的還是爭取場外市場的建立。為了實現這個被他稱為理想的事，他抓住每次機會盡可能讓高層聽到。時隔不久，他參加國務院的一次金融工作會議，與一群省長、市長比鄰而坐。突然接到通知，總理會參加他們組別的討論。于是，胡繼之耍了一點“小手段”，因為發言時間限制，他在總理原定到場時間的前幾分鐘登臺演講（關于場外市場），“我希望總理來了能聽到我的發言，如果他感興趣，就有可能延長我的時間。”聊起這個故事，他天真地哈哈大笑。

可能連胡繼之都沒有想到機會很快就降臨了。在郭樹清任內，證監會牽頭開始清理各地方股權交易平臺。“我覺得今后市場可能會記住郭樹清這個貢獻，清理過程中發現了當中的需求，因此他想了一種辦法，提出重新驗收，把原有的不合格的東西撤掉，而新的股權交易中心由券商來管理，由地方政府來監管。”積極奔走多時的胡繼之再次抓住了這個機會，此后，包括其任職的國信證券在內的三家券商與深圳市政府多次溝通，終于促成前海股權交易中心的成立。

對于新征程，接任半年多董事長的胡繼之興奮但并不急躁，他稱，創業階段，一飛沖天式的火箭模式必然失敗。“先把市場做起來再說。”