城商行小微沖擊波

小微金融服務市場儼然已從藍海變成紅海。

政策傾斜、金融脫媒以及利率市場化的推進，使得具備貸款溢價優勢的小微信貸市場迅速成為商業銀行之間的兵家必爭之地。

民生銀行董事長董文標在接受本刊記者專訪時曾經指出：“用什么方式來應對利率市場化？減少對大公司業務的依賴，專注于小微，這就是應對。”在民生銀行看來，在所有的金融業務中，小微金融是受利率市場化沖擊最小的領域。因此，要確保業務收入的穩定持續，以更大精力投入小微金融，是民生銀行的自然選擇。

民生銀行的步伐足以讓在小微領域耕耘多年的城商行們倍感壓力，但它并不是唯一的強大“入侵者”。招商銀行將“兩小業務”提高到戰略層面，試圖借助其零售的優勢，用做零售的方式沖入小微市場。而中信銀行也明確把小企業金融業務作為戰略轉型的重要引擎，扶持小微企業成長。不久前，浦發銀行又將中小和小微企業業務作為其發力突破的五大戰略之一。

在國有大型商業銀行中，建設銀行以及郵儲銀行同樣在小微金融業務上起步較早，著力甚多。而憑借網點以及信貸資源優勢，國有大行的攻勢會更為兇猛。

大中型銀行對小微業務的進軍，讓布局更早的城商行壓力倍增。

好比一場長跑比賽，城商行小微業務出發較早，本來在各自的區域跑道上奮勇拓展，但是突然來了一批更高大強壯的競爭者。他們不僅輕易地實現彎道超越，而且還擠占了他們原本的跑道空間。從2012年開始，城商行的規模增長速度已經開始低于股份制商業銀行，部分城商行還出現了凈利潤下滑的現象。

變革正在醞釀。

曾經以“點對點”粗放分散的人海戰術作為小微業務主要模式的城商行正在做出調整。以包商銀行和泰隆銀行為例，其小微業務正在從以發展散戶為主調整為“圈鏈結合、點面結合”的批量化、規模化模式。在吸收部分大行先進經驗的同時，客戶下沉、機構下沉、服務下沉也成為城商行與大中型銀行展開差異化競爭、尋找藍海的方法。

“原來別人在做大中型企業的時候，我做小企業，現在很多銀行往小企業做的時候，我做微型企業。別人往下移，我就進一步往下移。”面對日益激烈的競爭，泰隆銀行市場管理部總經理元志衛如此描述著它們的應對之策。

不過，面對大中型銀行獨具的協同資源優勢，城商行“小微業務變革”的前景，仍有待市場現實的考驗。

沖擊

在2010年實現了凈利潤119%的迅猛增長后，泰隆銀行從2011年開始利潤增速放緩，到了2012年出現凈利潤下降19%的情況。外界紛紛揣測，“泰隆銀行是否遭遇了發展瓶頸”。

事實上，泰隆銀行代表了部分以小微作為主營業務的城商行現狀。從2012年的業績表現來看，許多城商行都面臨凈利潤增長放緩陣痛。例如臺州銀行的凈利潤增速從2011年的24.6%下降至13.5%，包商銀行的凈利潤增速更是從2011年的48.5%銳減至5.31%。

數字變化的背后反映出城商行正在經歷的陣痛。

以泰隆銀行為例，從其年報數據可看出，去年泰隆凈利潤下降的原因一方面是營業支出成本的上升，從16.12億元增加到18.36億元；另一方面從收入來看，泰隆銀行利息凈收入下降3400萬元，手續費凈收入下降1.25億元，這直接導致去年營業收入基本與2011年持平。

在元志衛看來，這一切都源于其“客戶下沉、機構下沉、服務下沉”的戰略調整帶來的短期利潤沖擊。

“2011年和2012年，是泰隆銀行分支機構大量下沉的兩年。尤其是去年，支行就開了二十幾家，導致短期成本快速增加。”元志衛稱。

另外，泰隆銀行去年手續費凈收入下降較多，源于去年實施貸記卡收費政策調整和多項手續費的減免。“2012年，公司僅貸記卡、結算、代理類手續費部分就讓利達1.12億。”元志衛稱。對于一家凈利潤幾個億的銀行來說，讓利一個多億的確是個不小的數目，也直接影響了該行2012年的凈利潤表現。

這種讓利，在其他城商行中也有不同程度的表現。事實上，這是城商行在越發激烈的市場競爭下，為了留住客戶或者吸引更多新客戶的直接方式。

另一方面，利率市場化給予了城商行更大的壓力。2012年央行的兩次不對稱調息，各大銀行短期內曾在存款定價上經過了一次激烈博弈——在這場博弈中，由于本身綜合實力和話語權的相對弱勢，多數城商行都選擇將各檔存款利率上浮到頂；而貸款利率方面卻又稍微下降，以便與其他同業展開競爭——城商行的先天血統決定了利差收入在其整體利潤占比中貢獻頗高，利率市場化則使得資金來源更單一的它們面臨更嚴酷的競爭，步履亦愈發艱難。

而城商行力推的小微業務模式，通常需要支出大量的人力成本。

與民生銀行小微金融的“一圈一鏈”不同，泰隆銀行、包商銀行等城商行曾經是以“點”為主進行小微業務拓展的代表——這些城商行的小微業務并不強調商圈或者產業鏈的抱團方式，而是真正從一家小企業、一家商戶、一家農戶挨門挨戶做起來的。這就需要大量的一線業務員去扎根市場，也需要通過大量的培訓培養信貸員的風險分析能力，其中的人力成本支出相較于批量化、規模化模式要多出很多。

包商銀行信貸員數量達到1000余人，光是在北京就有200名左右信貸員；泰隆銀行90%的員工都是從畢業生中招聘，并由泰隆學院進行培養，培訓期間花在每個員工身上的費用超過1萬，而去年整個員工培訓的費用就超過1億，且人才培養周期長，在儲備期間基本沒有生產力。

轉變

面對不斷變化的市場情況，從2005年開始布局和服務小微客戶的包商銀行在不斷探索服務小微企業的新模式。

包商銀行微小企業金融部總經理趙夢琴稱，包商銀行正在謀劃打通不同業務部門之間的邊界，更好地協調和配置資源，以實現針對微小企業和小企業金融的總體突 破。

根據最新的整合方案，包商銀行微小企業金融部和小企業金融部或將重新整合成小微金融部，以實現小微業務的規模化、模塊化發展。與此同時，此前微小企業的單、散戶發展模式也將向批量業務模式轉變。

“將微貸從散戶發展模式轉向批量化、模塊化、集約化經營的方向發展是大勢所趨。一方面是微小企業的經營模式正在發生變化，相較于單打獨斗，他們更加依賴抱團取暖；另一方面，這一轉型也有助于包商銀行降低成本，擴大市場覆蓋范圍和生產能力。”趙夢琴表示。

民生銀行的“一圈一鏈”小微模式正在成為諸多城商行小微業務發展的標桿和樣本。所謂圈鏈，即從同類型商戶或小企業集中的商圈或特定產業鏈著手，批量化地開展小微金融業務，以降低小微企業貸款的單戶成本。

“之前我們做散戶，是因為這塊幾乎沒有其他人在做，這是市場空白。但批量化是所有銀行都希望發展的方向，特別是現在面臨的互聯網金融等市場環境變化的挑戰。這種批量模式還是有很大的空間。”趙夢琴認為。

同包商銀行一樣，浙江泰隆銀行的小微貸款拓展模式，也開始從早期“點對點”粗放分散的人海戰術轉向小微貸款集中批量作業的拓展模式。

“我們現在是點面結合。”泰隆銀行市場管理部總經理元志衛稱，“首先要找準一個面，選擇一個適合泰隆開發的社區，然后再從點上對單客戶進行深入分析挖掘，最終達到群體開發的目的。”這種方式遵循的是“面上整體開發”到“點上逐一審核”的原則。

以市場社區為例，泰隆銀行一般鎖定40分鐘車程內的專業批發零售市場，指派兩三人組成專業團隊，從分片包干地毯式的陌生拜訪開始，對其展開3-6個月的持續開發，挖掘客戶信息，了解貸款需求。通過市場關鍵人、關鍵方以點帶面，通過同鄉、生意伙伴擔保以一帶多來實現客戶的增長，也試圖通過這種模式來解決以往做小微“成本高、信息不對稱”的難題。

北京銀行的中小企業信貸工廠從起步時走的道路與包商銀行、泰隆銀行的以“點”突破并不一樣，是以供應鏈為主，圍繞供應鏈中單個企業，或上下游多個企業提供金融服務。但最近幾年也開始組建商圈概念。一位北京銀行中小企業信貸員稱：“民生銀行在小微方面很領先，也給我們提供了很多借鑒。”

但在一家股份制商業銀行小微業務負責人看來，城商行學習民生銀行的“商圈”模式，卻有“以己之短攻彼之長”的風險。“‘商圈’模式的成功，在于民生銀行能夠以充足的信貸資源，滿足特定群體的小微業務需求。但對城商行來講，有沒有這樣的業務實力，以及如何面對大行以價格和其他附加服務，對成型商圈業務的搶奪，都將是一個現實的問題。”

下沉

每家銀行的小微業務模式都以民生為標桿，看起來似乎越來越像，如何才能在競爭中博取籌碼，如何選擇差異化落腳點？

對于這一問題的答案，城商行給出的答案可以歸納為“客戶下沉、機構下沉、服務下沉”。

以泰隆銀行為例，雖然現在類似于民生銀行做“商圈”的模式，但在對商圈的選擇上，兩者有較大的區別。同樣是尋找一些專業化的市場，民生銀行會選取一些大型鋼貿、建材、石材市場，其中的企業規模相對大一些，而泰隆銀行更青睞于企業規模偏小的專業化市場，比如數碼、五金、家紡市場等。

這幾年泰隆銀行戶均貸款也在逐年下降，從2011年戶均55萬左右，到2012年的51萬，現已下降到48萬。據元志衛介紹，“100萬以下的貸款的客戶數占到全行的92%、貸款余額超過50%，500萬以下貸款的客戶數則達到99%以上。”

隨著前兩年下沉機構的逐漸發力，今年上半年泰隆銀行利潤下滑的趨勢已得到反轉。泰隆方面提供的數據顯示，2013年1-6月，該行實現凈利潤4.12億元，同比增長9.58%，預計下半年隨著業務的發展，全年利潤增幅在10%至15%左右。

元志衛稱，“今年上半年，泰隆銀行的客戶數增加了十幾萬，貸款客戶數增加了一萬多戶。2011、2012是大投入期，現在效果慢慢起來了，逐漸在發力。”同時該行繼續保持往下沉的擴張步伐，在今年上半年又在以往分行的基礎上往下開設了18家支行。

包商銀行的小微則下沉得更加徹底。

“我們小微的主要對象目前仍然集中于農牧民、個體工商戶等，單戶平均貸款額度大約只有十幾萬。目前這個分層區間的小微客戶做的比較多的還是小型銀行、農信社等，大型銀行和中型銀行對這部分群體的興趣不大。”趙夢琴稱。

事實上，作為民生銀行主導的亞洲金融聯盟的重要成員銀行，民生銀行一位負責人曾坦言，民生銀行與包商銀行在小微業務上的側重點還是有差異的。“民生重在小，包商重在微，我們不是直接競爭關系”。

重視微貸也與包商銀行本身地域特色有關。截至2012年年底，發軔于西北邊陲的包商銀行仍有79.91%的貸款業務集中于內蒙古地區。而由于內蒙古地區本身多農牧業的特點，農貸也成為近3、4年來包商銀行微貸力推的方向。

今年前3個月，包商銀行共發放小微貸款5.7萬筆，金額37.2億元，其中3月份單月發放貸款3.2萬筆，金額18.9億元，再創包商銀行單月放款筆數、金額兩項新高，其中大多客戶數量貢獻源于農貸業務。

不過，客戶群體的下沉再下沉，雖是城商行的主動選擇，但也透露出城商行面對大行擠壓的些許無奈。

隨著這些年扶持微小企業政策力度的不斷加大，資金實力、品牌知名度缺乏優勢的城商行，面臨的挑戰正在不斷加劇。雖然大多數城商行布局小微業務的時間較早，但是在對某些客戶分層區域，國有銀行和股份制銀行所擁有的資金、網點、人力資源等天然優勢，可以迅速“秒殺”小銀行。

伴隨著客戶和機構的下沉，應運而生的是服務的下沉和分支機構的專業化。

“未來包商銀行小微發展方向是每家分支機構都有自己的優勢產業。”趙夢琴說。一直以來，包商銀行分支機構大多是小而全的綜合模式，資源和市場之間沒有細分。今后的發展方向，包商銀行的分支機構將逐步培養各支行的優勢產業。

風控

“無抵押、無擔保”是包商銀行微貸的特色，這依賴的是信貸員的單戶信用分析技術。雖然現在包商銀行正準備從散戶到批量的模式轉變，但是這一核心競爭力仍將繼續保持。

“做微貸，我們過去一直以個人單戶分析技術為主，這是我們的核心優勢，不能丟。”趙夢琴說，“銀行更需要的不是商戶的擔保而是把握住商戶的現金流，即使現在轉向批量業務，也不傾向于接受商圈擔保。事實上對微貸來說，很多時候出現不良并不是因為商戶的還款能力而是因為還款意愿。”

個人單戶分析技術，意味著需要信貸員在服務半徑內主動上門營銷，通過對商戶的察言觀色判斷其人品和還款意愿，通過對商戶銷售頻率、成本利潤的實地調查計算貨品價值，分析現金流、檢驗客戶提供信息的真偽，這對包商銀行的信貸員提出了非常高的要求。

一位包商銀行信貸員稱，包商銀行微貸的貸前分析流程和制度非常嚴謹，除了金融和銷售方面的考量之外，還細致到包括家庭關系是否和諧、是否存在個人恩怨、生活成本開銷等細枝末節上，“有時甚至商戶都會不耐煩，但是我們正是通過這種辦法嚴格控制風險”。

在小額貸款這個行業里，面臨的不只是高風險、高投入，還面臨一個高運營成本。哪怕審批一筆一兩萬的小額貸款，也必須要到現場去看，去核實，運營成本、審批成本、銷售成本并不比普通貸款的審批成本低。如果包商銀行轉型成功，審批成本將會比之前完全的散戶模式相應降低。

風險控制方面，泰隆銀行也沒有大量復制民生銀行推崇的商圈聯保互保貸款模式。在泰隆銀行的貸款結構中，95%左右為保證貸款（即第三方擔保），抵押貸款不到5%，信用貸款則1%左右。其中還有一種介于保證貸款與信用貸款間的“準信用貸款”模式，即“道義擔保貸款”，比如你要借錢，則由你的某個家人親戚朋友簽字做第三方保證。目前該模式占比5%（統計在保證貸款中）。

“抵押貸款是追求抵押物覆蓋貸款風險，保證貸款追求保證人的擔保能力去覆蓋這個貸款風險。而道義擔保更看重的是道義擔保人和借款人之間的情感約束和制衡。”元志衛表示，往城鄉、農村去做的過程中，道義擔保方式將更加適合。

除此之外，在貸前分析方面，泰隆銀行內部也有著名的“三九條令”、“雙十禁令”。這些都被泰隆視為高壓線，在員工進入泰隆學院培訓的第一天起就開始灌輸“不能接受客戶的請吃，關聯貸款要分離，不允許搭售理財產品，絕對不允許給社會上的資金掮客放貸款”的規則，現在還命令禁止房地產貸款等等。

一名泰隆上海某支行員工稱，在其工作期間有親眼見到收了客戶兩條煙被開除的案例，一旦違規就罰，罰到心疼不敢再犯。

但風險依然存在。

隨著去年整體經濟的持續低迷，小微企業碰到了階段性的困難。全國的不良率都在上升，浙江顯得尤為突出。在這種情況下，泰隆銀行的不良率也從2011年的0.51%增長到0.80%，今年上半年已接近0.9%；包商銀行的不良率從2011年的0.45%上升到0.87%。

“我們行每年都有一個不良貸款率容忍度，去年是1%，今年是1.2%。只要在這個容忍度范圍內，我們覺得都是合適的。”元志衛稱。

前路

與此同時，借鑒“商圈”模式，但不愿復制“商圈聯保互保”風控機制的做法，固然令城商行的小微業務得以避免在整體經濟下行時，商圈聯保產生風險傳遞骨牌效應，但卻也直接導致城商行仍舊無法有效降低風控方面的高昂開支以及對利潤的侵蝕。

“包商的優勢資產就是它龐大的信貸員隊伍，這個隊伍風控上是效果明顯的。但問題也在于此，目前包商要搞批量開發，風控模式還要繼續依賴大量信貸員，那這個人員規模會進一步擴張。從長期來看，人力成本是加速上升的，優勢資產有可能就變質為負債了。”前述股份制商業銀行小微業務人士質疑稱。

包商銀行搭建從散戶到批量的新模式、建立具有優勢產業的特色支行、調整和重新分配資源、增加信貸員的綜合能力培訓，都意味著成本的投入。

“小微業務是厚積薄發的，都需要幾年時間打基礎，不可能迅速見成效，”趙夢琴說。

但是對于城商行小微業務來說，前行之路多坎坷。雖然市場空間仍然很大，但各路金融豪杰已經齊聚戰場。大中型銀行資金成本低、資本力量雄厚，如果有意愿可以輕易地一劍封喉；村鎮銀行、小貸公司等則靈活出擊，招式更加多樣；同一梯隊的城商行之間，又面臨著模式同質化的競爭態勢。

當然，在采訪中，盡管城商行坦言挑戰眾多，卻大多避談小微業務的實際利潤狀況。這或許恰是城商行有動力持續推動小微業務變革的關鍵所在——在目前的業務實踐中，小微業務的利潤率依舊相當可觀。根據部分股份制商業銀行內部評估數據，小微業務的平均貸款利率可能超越一般貸款利率數百個基點。在部分資金成本更高的城商行，相關利率或許更高。

問題是，當這塊肥肉被為太多人盯上時，在資源及業務尚處于夾層的城商行，又能否重新劃出自己的利基市場呢？