錢多了有時候是一個災難

對于教育企業來說，大家都面臨融資問題。首先，我建議初創型教育企業不要融資，如果連最初的那點錢都拿不出，你就不適合做企業。此外，我也沒見過不掙錢的教育項目，一個項目假如只靠融資來活著，也很難做好。當然，在線教育可能是個例外，因為帶有電商的屬性，很燒錢。

第二，拿誰的錢是一個大話題。在學而思的融資過程中，我們見了50多家機構，有幾家甚至都已經簽訂了協議，但最后卻沒有要，因為我們要選擇那些能真正帶來價值的資金。

我的錢和VC的錢不一樣，徐小平的錢和VC的錢也不一樣，我的錢和徐小平的錢又不一樣。你自己一定要選擇，不是說非得要這筆錢。電商是資本驅動型的行業，誰的投資我可能都會要，因為有錢就能發展得很快。而教育實際是靠人靠累積的行業，對于中早期企業來說，你如果要融資，就要傾向那些帶資源的錢，要考慮這個基金或這個人到底能給你帶來什么東西。到后期，你則要選擇那些能帶來品牌價值的基金，比如老虎基金，它投過新東方和學而思。

教育企業在融資方面是進退自如的，你可以拿錢，也可以不拿。這是教育產業的巨大優勢。

第三，融了錢干什么。許多教育企業都不太清楚錢到底該怎么花，這其實是一個挑戰。怎么花錢要看不同階段，初創型企業一定要把錢花在產品模式打造上，而不要把錢扔在市場上。中早期教育企業應該花大量錢去改善產品和招募更多的人才。你不要想著自己能一夜做大，我不相信有這樣的教育企業，因為好產品都是需要花時間去磨練的。

有些人錢多，就會胡亂花，比如大量投在市場和廣告商那兒，這其實是最傻的做法。錢多了有時候是個災難，你更要慎重。現在的金融環境和經濟環境，我們不知道什么時候就反轉了。

這里面有個很出名的案例，就是我們學而思和巨人的故事。巨人1994年就開始做了，學而思2003年起步的時候收入才幾百萬，它的收入已經過億了。2007年，學而思超過了巨人。發生了什么事情？巨人融資了，它獲得了啟明創投的2000萬美元，但有個對賭協議，投資方要求巨人到2008年要做到一定規模。巨人為此一年做了18次收購，因此它把自己殺死了。

所以，大家要記住，教育完全是靠內容、老師和教學成果來驅動的，而不是靠錢。特別是對于初創企業，最重要的是磨練和打造產品，而不是追求融資。

學而思成功的地方特別多，比如課程設計、宣傳以及在網上營造口碑，這些都需要花精力。

最早，學而思是靠奧數起家的。北京有個“迎春杯”（注：一項傳統中小學數學比賽），我們當時做了一個相應產品，名字就叫“迎春杯”比賽復習班之類的。我們就是把歷年的考試分類，但這個產品吸引了很多學生。那時候真的是個黃金時代，我們在《北京晚報》上用1500元打了一塊很小的廣告，就吸引來了100名學生。這個點抓得特別準，因為他們都要參加這個比賽。我們第一年就招收了一百多名學生，每人收費1500元，讓我們渡過了最初的難關。

“迎春杯”最開始設計15次課，大概在春節前考試。到了學期中間，我們又想吸引更多學生，于是就給另外沒來的學生打電話，下課再交錢，不喜歡課程內容就直接走人。那個時代大家還很天真，免費，就來聽一下，就這樣又招收了一批學生。

此外，還有很多其他比賽，北大有個“資源杯”，清華有個“同方杯”。拿到了“同方杯”的代理權之后，我們就更出名了。我們就是圍繞這幾個比賽開發產品，慢慢地就積累了最初的學生。

后來，我們又發現，學而思小升初做得特別好，但初中做得不好。所以，我們辦了6個課時的分班考試課。這個產品實際是一個過渡性產品，有的學校有分班考試，有的沒有。每當一個小學生被初中錄取，我們就和家長說，這個學校會有分班考試，因為都怕被落下，很多人便選擇了參加。分班考試就把這些學生穩住了，但還有兩個多月的暑假是空檔期。所以，我們又設計了另外一個課—8個課時學完初一數學。這個名字其實特別土，一點技術含量都沒有，但家長一看就明白。

學而思真正成功的東西其實是小班，一個班通常是15人。為什么是15人？像微博140個字不是隨便拍腦袋得來的，15人的標準也是我們經過痛苦的教訓得來的。新東方一個班學生最多的時候可以達到800名，巨人也是一樣的。但學而思在標準化方面做得非常嚴格，我們從來不超額，最好的老師和最差的老師都是一班15個學生，我們把這個標準視為生命線。

此外，學而思還開創了讓家長聽課的模式。我們教室設計基本都是長方形，前面坐學生后面坐家長，這樣的設計對老師是個考驗。我們還開創了一種模式—隨意退費，什么時候不滿意都可以退錢。

很多人問我學而思成功的秘訣，答案其實很簡單—舍得給錢。我們招老師根本不用愁，最牛的奧數老師都在我們學而思。你課程設計得再好也需要老師給你執行，假如他天天想著博弈加薪水的事情，你的學校就沒法辦好。