好醫生，好院長，好合伙人

中國病人跟外國病人不一樣，認廟不認和尚，換了一個廟，病人不見得還認和尚。

在華山醫院時我很忙，負責大的腫瘤，門診看的不多，每個禮拜大概五六十個病人，真正上臺的手術十來個。我手下團隊很厲害，一年要做1700臺手術。到這里后，我的病人量跌了80%。目前，一個禮拜接待的病人大概十五六個，手術量大概三臺。

這個困難我事先有預估。我還是有點信心，因為我有技術。我會的東西比較多，腫瘤看得很好，腦血管病開刀很好，腦血管微創介入治療也很好。這幾塊同時達到國內頂尖水平的醫生不多。即使我這里的病人少，外面會診還非常多，病人基礎很廣泛，所以短期內我可以保持技術水平不滑坡。而且我的學生很多，有很多醫生知道我，不會出現換一家醫院就不被承認的情況。

過去我的病人有兩類，一類是直接到華山醫院找到我，另一類是通過外面的醫生。現在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣傳，這是身份變遷帶來的必然。也有人說我高調，沒辦法，出來的醫生必須要做這個事情，你必須要讓社會、老百姓很直接地感受到你，知道你。

離開華山醫院這么好的品牌，到一個沒有名氣的地方重建自己的品牌，這是一個大大的跌落。我需要重新再上來，這更考驗我的能力、水平。以前是依托醫院品牌生存，現在要依托市場生存，要把在業內的影響力轉化為市場上的影響力。我們這些自由執業的醫生必須過這一關，要有一個斷奶期，自己找到奶喝。

想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐漸樹立起來的，華山醫院的品牌也是一點點積累的。現在的優勢在于，網絡資訊發達了，品牌的塑造時間大大縮短，我還能干20年，30年，還有機會把品牌樹起來。要是像過去一樣，我就沒有機會，就不出來了。

公私差別

在華山醫院的時候，我對病人的態度還算蠻不錯的，但出來后還是感到了體制內外服務理念的差異。那時“朝南坐”，對病人好不好，是我個人意愿，高興就對你好一點，不高興就對你不好一點。但現在，從很多細節上都在提升病人的就醫體驗。

比如門診，我們通過客服系統和醫療助理系統，推廣預約制。12點鐘看病的不用8點鐘來，減少等待時間。這個系統并不難，公立醫院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也沒驅動力。公立醫院的領導是行政制，對上負責。

以前我看門診很簡單，5分鐘一個。病人很多，時間不能太長。我在這兒，可以給病人20分鐘，講到病人理解為止。醫患矛盾很大問題在于溝通，病人滿意了，很大一部分矛盾就解決了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延誤沒解釋一樣。要是有人來安慰你，給你送食物和水，反復解釋、道歉，火氣就會小一點。

我們在醫生跟病人之間架了一道橋。我做醫生很忙，做院長也很忙，花在病人上的時間有限。但病人有問題找我，可以通過服務人員來解決。過去我在公立醫院接電話很快，因為很忙，三兩句就打斷對方，不讓說了。現在我要么不接，比如可能剛好在手術、開會、思考，或累得不想講話，接了就會盡量把事情講清楚。我還編了一部分短信，引導他們到我的助理那邊，等我方便時再慢慢和病人講清楚。

美國醫生都有醫療服務人員幫忙，但中國的公立醫院里沒有。公立醫院也反復教育醫護人員要提高服務質量，要多微笑、耐心一點給病人解釋，但做不到。而且服務不僅僅是一個微笑，而是得實實在在從職能、流程、崗位上變革。沒有配套的體系，做不到的。

醫改難題：審批制和評價體系

出來后，我給自己三個定位：好醫生，好院長，好合伙人。目前，“好醫生”最成熟，“好院長”正在進行，“好合伙人”還在構思。

上海德濟醫院是一家營利性醫院，未來服務有兩塊：基本醫療服務加特需服務，對不同需求的人提供不同的服務。一家民營醫院，不能完全定位在醫保上，除非享受政府補貼，否則運營不下去。我們為高端客戶提供更好的服務，賺了錢，醫院才可能運營。

目前，我們這里還沒有醫保資質，這是醫院運營到現在最大的困難，也只能等待政策扶持。主管部門來過這里調研，認可我們是一家值得信賴的醫院，但從認可到給你資質還有一個過程，我們只能反復呼吁能夠盡快縮短這一過程。

中國行政體系是審批制，這個過程一般要好幾年。但任何一家真正從零起步的民營醫院一開始都是不完善的，發展也是一個完善的過程，這個時候需要輸血。就像一個病人很虛弱時你不給他營養，等他已經恢復的時候你才給他，這個有點問題。

我不太清楚將來的改革方向，但我有一個設想，審批制度能不能改成另外一個制度。比如醫院符合基本標準，就先給一個什么資質讓醫院做起來，但是嚴格監察，寬進嚴出，一發現違規，立刻吊銷資質證書。

作為院長，我知道醫院前期可能要虧損兩三年，我們有心理準備。問題是如果虧損太厲害，背后的資本壓力會很大。

現在，一些資本向我打探辦民營醫院的事情，我就跟他們講，第一，前期投入要很大，之后準備5年輸血期，醫生培訓、醫保資質、病人口碑及醫院品牌建立等都要有時間。投醫院的人如果5年打算都沒有，就不要做了。醫院活下去后的3年內也別想太多利潤，做這個事情前5年是送錢，后5年是公益，賺不了錢，但是有社會效益。10年以后你可能賺錢了，但不能掙大錢。如果想賺快錢、高利潤，不要投醫療。

我經常出國，看到國外的醫院服務很好，效率很高，醫患矛盾也不尖銳。我們都向往這樣的好，但做不起來，肯定有問題。我想我們做一些事情，去改變這個東西，或者推進它。

去年10月份左右，德濟醫院的管理者郭輝院長找我，希望我去做院長，也愿意我去那里做試點改革。我們的想法比較一致，不走公立醫院的老路子，也不走以往一些民營醫院坑蒙拐騙的老路，而是建立一個比較新的發展模式，使我們的民營醫院真正上一個臺階。這樣我出來就很有意思了，既可以繼續做好手術，救助病人，還可以做一個不同的醫院出來。

一些理念已開始推行，比如預約制的門診服務等。另一些也在嘗試，比如學科建設上，神經外科等重點科室一定要有自己的核心人員，穩定的隊伍。另一部分非重點的科室，可以對外開放給好的自由執業醫生，為他們提供場所。前些日子，一個投資公司來找我，想在我們這里開設一個口腔整形外科。我說行，看看那個醫生需要什么條件，我能不能提供，雙方是否談得攏。我自己不會找一個主任來建這個科室，也不會想到培養一個團隊來做這個事情，因為這不是我的專業。

另一個是在醫院內部加強對住院醫師的培訓。我們會學習美國住院醫的培訓制度，需要的話還可以送醫生出國培訓。目前我培養的人是為我所用，將來一定是為社會所用。

中國醫療體系有很多不足，很多改革的想法需要時間讓公眾慢慢接受。美國醫生體系里，醫生之間沒有級別，沒有主任、副主任、主治醫生的差別，病人也無從知道你是什么級別，對醫生的尊重認可是一樣的，不分層次。我們人為地分成幾個層次，造成了病人找正教授，不找副教授。如果你跟病人說我們這里只有醫生，沒有主任、教授，病人肯定不接受，醫生也沒法活。如果我們是統一的卡口，有統一的水平要求，病人就沒參照了，覺得只要是醫生都是一樣的，就沒必要非盯著這個醫生看了。

所以醫改的一個重大問題是要重建醫生的評價體系，需要全社會的共識。光我一個人改，別人不承認。