如何在公司內部創業（上）

幾年前一個偶然的機會，我遇到了里卡多·多斯桑托斯，并對他的創業項目—“創業大冒險”有了一番了解，驚訝之余，也為它的深度和內涵深深感染。從那天開始，每當有人問起什么樣的方案能夠將創意更好地轉變成項目并獲取收益，我總是會從高通開始說起。

接下來，就是里卡多·多斯桑托斯“創業大冒險”由“生”到“死”的全紀錄。

源起

高通是《財富》排行榜100強的無線技術和服務提供商。2006年，我加入了高通，作為一名新員工，為了盡快體現自己的價值，我在一個尚在初創期的理念管理系統項目（一種好玩的網上意見箱）上投入了很大的精力，想把它轉變成一個全面的公司創新方案。相比而言，高通的首席執行官保羅·雅各布更加富有遠見性，他希望公司內部能夠集思廣益，進一步探索到具有突破性的創意并將它產品化，而不僅僅停留在提供創意想法的意見箱層面上。

為此，保羅給了我的創新團隊最充分的發揮空間，唯一的要求就是，我們必須保證實現這個方案預期的三個目標。第一，對所有員工充分開放；第二，通過現有業務或研發單元就能實現，即不需要投入新的永久性基礎設施；第三，在上述基礎之上他又增加了一條，以保證他的投入和支持能夠有所回報：必須設計有效的機制來犒賞最棒的創意（以及這些創意的提出者和支持者），以便取得高層的支持。

我們必須鼓勵員工把自己當成創業者，鼓勵管理人員把自己當作投資人一樣去審核項目。這個過程必須包含兩個步驟。

第一，教會參與者如何將自己的想法變成可以資助的項目；第二，教育員工，公司不能把他們的意見和點子變成財富，他們必須主動出擊，為自己的項目負責。

眾所周知，員工、經理和高管都是有日常工作的，怎么才能讓他們調動積極性，把大把時間放在創新這件事兒上，同時又不耽誤本職工作呢？我們的方案就是，鼓勵參與者“兼顧當下，著眼未來”，在保證完成當前任務的情況下，讓自己的未來多一種選擇。

高通內部創業方案：“創業大冒險”

2006年，我們研究了高通公司之外的很多個創業項目，這些項目的參與者也必須兼顧自己的本職工作。這種情況在創業項目運作過程中已經存在很多年，尤其是在大學生的創業競賽中，比如麻省理工學院“100 k加快”比賽。在這種創業競賽中，許多跨學科的學生自發通過“集體創業”的方式，利用兼職時間推動新型公司的建立。高通的“創業大冒險”也是這種情況。

第一個階段，我們利用公司的網上意見箱，收集足夠數量的參與者，通過同行和專家的審查與評選最終選出排名靠前的10～20個最具有先鋒意義和發展潛力的項目。

第二個階段，也是項目最核心的部分，通過集中訓練營的形式將最具創意的冠軍遴選出來，參加隨后的內部融資大戰。在申請天使基金之前，集中訓練營的參與者必須像一個企業家一樣—發現、布局并快速推進項目（頗有先見之明的是，我們讓員工走出辦公室親自與消費者交流，構建產品原型，形成合作伙伴關系—本質上來說，就是做客戶發掘。這些都是史蒂夫·布蘭克在斯坦福大學和美國國家科學基金會教授《精益創業》課程幾年前的事情）。

與其他創業者一樣，我們的員工面臨著典型的障礙，缺乏時間、技能、人脈、啟動資金，在冒險堅持或者急流勇退的艱難抉擇面前，也缺乏風險/效益評估和管理的權威指導。于是，融合拓展教育、輔導、微融資和實踐指導的支持系統便應運而生。

最后，在項目的實施階段，必須建立涵蓋高層管理人員的C級（指CEO級）執行團隊。只有團隊配合默契，并具有切實的可操作性的項目才能贏得創業比賽，同時獲得項目獎金和投資支持。我們的團隊不僅促成了某些創業項目的轉售，同時傳播了一種價值——創業，為的是明天！

回想起來，我們當初設計的是一種類似創業加速器的“精益創業”項目，雖然當時這個名詞還沒有出現。

我們得到了什么？

我們得到了C級的支持。

因為“創業大冒險”項目對高通的管理團隊提出了新的、發人深省的創意，因此高通的首席執行官不僅接受了這個計劃，并且提供了幾近全程的支持。事實證明，“創業大冒險”在高通公司雇員身上產生了穩步健康的效益：方案提交量從第一年的82個上升到了第五年也是最后一年的500個；一些想法得到了完全或者部分實現—數億美元的投資額、幾個真正的突破性的成功，以及數以百計的相關專利申請。員工在創業技能和態度上得到了明顯的提升，而那位CEO似乎很得意自己的這樣一個決斷，對最后的結果也非常滿意。

（未完待續）