解讀大象之舞背后的“智慧”

未來總是不確定的。我們正處于一個重要的科學探索新紀元的黎明前夕但是我想有一件事情是清楚的，那就是世界將繼續“縮小”，“扁平化”和“智慧”。

——IBM彭明盛

智慧是信息時代生存之本

智慧是當代的萬有引力，智慧地球自轉和公轉，都在圍繞這個核心引力轉。

人們現在都喜歡長壽，為此研究長壽之道。理解IBM的成功之道，對于外人來說的實際意義在于探究組織的長壽之道。

成立于1911年的CTR（Computer Tabulating Recording Company）公司于1924年改名為IBM（International Business Machines Corporation）。誰也沒有想到這家公司會在100年后，仍然屹立在世界上。

據美國《財富》雜志報道，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。對企業安身立命來說，一個最突出的矛盾是：每個中國企業在開張時，都信誓旦旦要做百年老店；但當每年100萬家中國企業關張時，都一律搞不明白如何做百年老店。

這時再不虛心向長壽老人學習，不僅是淺薄，而且是對自己的命運不負責任了。在這一背景下理解IBM提出的智慧地球，先要拋開雜念，諸如這是不是IBM為賺錢編造的理由之類，屏息靜氣想一想，聽話聽音，想想為什么別人把成功的寶押在這里，想想自己可不可以從中受到啟發。

智慧是一個遠遠超脫于IBM和我們眾生之上的東西。與其說是IBM在主張它，倒不如反過來說，是智慧這個萬有引力，在逼著IBM的全部世界圍著它轉；我們也圍著智慧轉，并不是在服從IBM，而只不過是順從我們共同的引力而已。

在這里，我們需要換個角度，不是從IBM角度思考智慧，而是把智慧當作一個超脫的東西，先想一想智慧為什么和怎樣把IBM這樣的企業吸引住，IBM又是如何通過順應智慧而獲益；再想一想我們是應該像IBM那樣順應智慧的牽引，還是反其道拒絕牽引。

IBM把智慧當作解決問題的核心

IBM為什么把智慧，而不是別的什么，當作解決問題的核心？我們即使不買IBM的產品，也值得考慮這個問題。

IBM這個企業有個獨特之處，它的模式是，把自己的成功轉化為產品和服務，賣給其他人，以幫助別人成功。這就是IBM價值觀的第一條：dedication to every client’s success。

當IBM提供智慧解決方案時，它首先認為智慧是自己打開成功之門的最好鑰匙；然后將心比心，猜測別人要想取得同樣的成功，將最需要這個，因此市場需要量最大，于是索性把讓自己成功的東西變成產品和服務，變成自己的生意，提供給別人。

智慧，它是IBM真正長命百歲的關鍵因素嗎？對希望成為百年老店的中國企業來說，這是追隨不追隨，或在多大程度上追隨智慧所要作出的關鍵判斷。

我們現在一般把智慧想得很簡單，以為就是人腦子里的一種思考能力。但IBM比大多數人（包括企業、國家）悟得都深。差別在于，它不是從個人生命體角度理解智慧，而是把組織（包括組織體面對的物質系統）當作一個生命體，考慮組織體的智慧。

一般人很容易想到的是領導是組織的大腦，領導有智慧，組織體就有智慧；領導智慧高，組織體的智慧就高。這種看法有一定道理，但這是傳統觀念。IBM想的是，組織要作為真正的生命有機體，必須從上到下（從組織中心到組織的節點），從里到外（從社會網絡到物聯網絡）都具有智慧。

思維短路的穴位所在

對智慧地球一知半解的人，在這里就開始頭腦短路。因為他已經提煉不出問題所在。

我們找一個思維穴位。在這里，一定是一般人與IBM想問題相反的地方。

德魯克曾把企業成功，高度概括為組織與環境的匹配（張瑞敏稱之為人單合一）。企業成立時，組織的初始稟賦與環境一般是匹配的。所有短命企業的共同特征，是環境變了，組織沒有跟著變，于是企業與市場變成兩張皮（人單不合一，人生產出來的，沒有訂單）；所有長壽企業的共同特征，是環境變了，組織跟著變（生產出來的，正好就是訂單需要的）。IBM的一般長壽經驗，就是組織跟著環境變。這是一般人可以想到的。

一般人想不到的，或說存在盲點的穴道，在于改變“變化”這一條件的初始值。從原來設定的勻速變，改為加速變（將時間轉化為空間，就是從同質變化即所謂量變，改為異質變化即所謂質變）。這時，一般人與IBM的結論正好相反。難怪多數人在思考智慧地球時，與IBM都想擰了。

我們先看現象上出現的怪事。在企業，效率高的企業反而失敗。張瑞敏曾形容這種現象說“效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”。這是特指市場需求復雜化后，有效率地奔向錯誤的目標，會放大錯誤；因此必須把快速準確瞄準目標（海爾稱為“打飛靶”）當作要解決的問題。張瑞敏認為“其實，也不僅僅是海爾，所有中國企業都面臨著這種挑戰，即如何在速度中做到準確度，在追求效率的同時做到有效能”。

背后原因是效率這把尺子，變彎曲了。就象牛頓的時間，變成了愛因斯坦的時間。效率尺度（牛頓尺度）變成了效能（愛因斯坦尺度）。效率隱含的天然假定是人單合一（斯密狀態），沒有考慮（由于交易費用和信息不對稱而產生）人單不同步的情況。

智慧背后的達芬奇密碼

一般人與IBM的結論正好相反在何處呢？這就涉及智慧背后的達芬奇密碼所在。

當環境變化加速，或復雜度提高時，IBM組織變動的方向，是在向人類一切短命組織相反的方向在變。一般短命組織面對環境變復雜的典型反應是，化繁為簡，降低組織復雜度。降低組織復雜度典型的副作用就是讓組織變機械、變得官僚化。為了避免大企業病，IBM是反向操作，提高組織復雜度，讓組織變靈活。智慧最主要的作用，是用來降低提高組織復雜度的成本。

通過提高組織復雜度來降低成本，這真是個奇特的反向思維。國際上只有少數企業，如IBM、海爾、英杰華保險、匯豐銀行等公司，是這樣的思路。他們與別人的腦子是反的，別人將復雜性視為負面因素，他們卻將復雜性視為正面因素，用組織復雜性（導致靈活性）對付環境復雜性，而非以組織簡單性（導致機械性）對付環境復雜性。將復雜性管理作為競爭優勢，當作機遇來把握。其中道理正如新英格蘭復雜系統研究所（NECSI）Bar-yam所認為的，只有組織的復雜性高于所處環境的復雜性，組織才能夠生存。

當然，復雜性不是越高越好。它必須是經濟的。IBM開發出名為“復雜性搜索器”的管理工具，去除與有效滿足需求無關的復雜性，保留有益的復雜性。通過主動創造可以帶來差異化增值效益的復雜性，獲得競爭優勢，復雜性管理可以基于復雜性提高來實現競爭優勢；例如通過提高產品研發與生產的復雜性、提高組織結構復雜性以及提高企業文化復雜性，構建競爭優勢。

有智慧與沒有智慧的區別，直到解決這個問題時，才看出真正的、實質性的區別。沒有智慧，組織越復雜，成本肯定越高（這是科斯定理反映的實際）；有智慧，組織越復雜，成本反而越低（這是科斯定理的解藥）。復雜性的成本變化規律是，組織越向生命體方向靠，邊際成本越低；組織越向機械體方向靠，邊際成本越高。而生命體（如靈長類生物）與非生命體的區別，就在于靈的有無。靈就是IBM說的SMART。這就是智慧問題的實質。

顯然，許多人（包括贊同IBM智慧地球提法的人）空談了半天智慧這個、智慧那個，但并沒有聚焦用智慧來解決什么問題。

組織智慧化后，贏的標志就是，環境越復雜，組織不僅反應不遲鈍，反而反應越來越靈敏。人不僅不越來越兩張皮，反而結合越來越緊密。

由此我們可以得出結論：IBM的“自轉”受到的是這樣的引力，它假設組織所處的環境變化越來越快，越來越復雜，組織必須從根本上尋找一種與科斯不同的應對之道，不是讓組織機械化、官僚化，相反是讓大象能夠跳舞，在做大做強后，進一步做活，使組織復雜性高于環境復雜性，即，第一，讓組織應變速度高于環境變化速度；第二，讓組織復雜性的成本低于環境復雜性帶來的利潤。為此，只有將智慧置于問題解決之道的核心，才能贏。

智慧是為了更好地隨需應變

我們可以看出，IBM的CEO彭明盛在2002年提出的隨需應變，與2009年提出的智慧地球之間，具有內在一致性。IBM的長壽密訣與解決方案的密碼是完全同構的。

“隨需應變”的四大特征—開放、整合、虛擬、自主，決定了IBM按需服務的目標是隨需應變。企業將具備四大能力：快速應變能力（responsive ）、隨需可變的成本能力（variable）、抗跌彈性（resilient ）、核心專注能力（focus），從而使企業系統的穩定性、安全性、便利性和經濟到保證。

智慧地球強調三個重要維度，一是能夠更透徹地感應和度量世界的本質和變化；二是世界正在全面地互聯互通；三是在前兩個維度的基礎上，所有的事物、流程、運行方式等能夠更深入地智能化，并且也能被人類更智能地洞察到。智慧地球是人類社會、自然系統、商業系統和各種組織因智慧的普遍應用而轉型的進步過程。

隨需應變從時間尺度講，環境變復雜了，組織要通過變靈活，從上到下加以響應；智慧地球從空間尺度講，環境變復雜了，組織要通過加強有機性，從里到外加以響應。有機性與靈活性，說的都是主體提高自身復雜性，低成本應對外界復雜性。要讓隨需應變和智慧地球變得經濟，就需要智慧。

IBM董事長、總裁兼首席執行官Ginni Rometty女士在2013年提出了 “智慧企業”的概念。“智慧的企業”將符合三大特征：一、捕獲和分析數據，以數據驅動決策；二、將智能融入產品和生產流程，以智能創造價值；三、細分客戶，按照個性化需求交付價值。智慧企業是智慧地球的最新實現路徑之一，而根本之處，恰恰是大數據幫助企業可以前所未有的“精準式”隨需應變

智慧的公轉含義

當今世界是一個越來越復雜的世界。市場變化越來越復雜，產業變化越來越復雜，社會變化越來越復雜。

我們需要智慧，不是因為IBM提倡。而是因為，智慧就是復雜性的總解藥。是我們應對最主要挑戰的最主要武器。

復雜性可以把一切有價值的東西繞進去，比如把華爾街繞進去，但它最怕智慧。智慧有兩個護身法寶，一是靈實力，二是巧實力。前者可以把信息不對稱，變為信息對稱（哲學上叫“澄明”）；后者可以四兩撥千金，把復雜不經濟，變為復雜經濟（由效率經濟升級為效能經濟）。復雜性一遇到這兩樣，就從害乖乖變成利了。

地球變得智慧之后，直觀上最大的改變是，原來只有網絡的中央對環境進行響應，而網絡的節點缺乏有效響應；未來不僅網絡的中央對環境進行響應，而網絡的節點有效響應的問題，也可以經濟地解決。工業病這個癌癥由此根治，人類順利進入信息社會。

智慧是現象背后的東西。智慧之所以可以降低復雜性成本，是因為它抓住的是世界的意義所在。

互聯網的世界，是一個軟件定義的世界。這個“軟件定義”有特別的含義，不應望文生義，簡單理解為技術上的編程。麥克盧漢認為，媒介即人。信息存在方式決定了人的存在方式。軟件就是這個世界新的生存方式，它決定了人的哪個層面的存在（生存、發展還是自我實現）被呈現在第一線。

這個時代世界上最有價值的東西，依托軟件這個新大陸而存在。軟件好象篩子，其它東西——從農業社會的功能價值到工業社會的交換價值——都順著這個篩子漏下去了；剩下的只有信息社會最獨特的價值——意義價值——浮現在屏幕前。

從組織角度看，意義是目的，意義系統相當于指揮系統，交換價值和功能價值只相當于手段，它在位于執行系統的層面。小到一個人決定花不花錢；大到整個市場為不為總供給買單，全取決于意義系統的評價（有沒有意義）。沒有意義，有錢也不值得花；有意義，貴一定也值得花。

智慧就是對意義的直接把握。意義價值第一要感應（對物而言）和體驗（對人而言），因為它是感性的；二是要洞察，要靠本質直觀把握。一把椅子、一件衣服，將價值的光圈調在功能檔，看清的是材料的實體價值（通過制造形成的功能與使用價值）；將價值的光圈調在服務檔，看清的是貨幣的價值（通過社會化形成的交換價值）；將價值的光圈調在意義檔，看清的是體驗的價值（通過設計形成的意義價值）。意義價值的總和，就是幸福總值，即快樂還是痛苦的價值。智慧就是通過大數據直截了當把握意義所在（以往只能通過貨幣間接感知有無價值）。

智慧通過軟件接管了人類的意義系統，讓貨幣值錢，它就值錢；讓貨幣不值錢，它就不值錢。比如，網上流傳笑話，一則說，光棍節丈夫沒收老婆的銀行卡，因為她一高興，錢都不當錢，花光了。另一則說，光棍節后三天，丈夫請假在家，見貨就退，因為老婆一高興，錢都不當錢，花光了。可見通過軟件定義的世界，接管這個世界管花錢的指揮系統的厲害。

對企業來說，用智慧接管了它的意義系統（企業核心價值系統），不管別的地方怎么變，上下可以全員響應（相當于一個全息的分形結構），以變制變，因此人單合一這一點不會變。核心價值不變，一切隨需應變，術語稱之為基業常青。就是企業長壽的根本“秘方”。

同樣，對一個社會來說，接管了他的意義系統（如中國夢系統或美國夢系統等話語系統），那么它創造的物質文明和精神文明，說有價值就有價值，有錢又快樂；說沒有價值就一錢不值，有錢不快樂。智慧的作用在于，在意義指導下創造價值和功能，不會被手段迷惑忘記目的。

上至國家，下至企業，如果不想在靈活應對復雜多變的世界時，上下脫節，內外脫節，機械僵化，而想掌握引領變革的主動權，就應把智慧納入體制核心，使之變成遍布天下的專業系統。這就是一個五千年文明古國應該與一家百年老店在智慧問題上產生共鳴的理由。