華為登頂這五年

五年前（2008年），華為成立20周年，年銷售額超千億元。華為總裁任正非曾經預言的“三分天下必有其一”的夢想基本實現。

但是在華為，沒有鮮花，沒有儀式，沒有慶典。華為一直在開會，任正非一直在演講，從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話，任正非系統地思考了華為20年的成敗得失，并在此基礎上，完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的20年成年禮。

在總結過去20年的發展時，任正非說，過去，華為實行高度的中央集權，防止了因權力分散而失控，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司，但20年后，華為有條件討論分權制衡、協調發展，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。因此，過去五年可以說是華為變革管理的五年。

華為的發展可以分為三個階段：1997年前，華為為了活下去，在市場中左突右闖，亂中取勝，野蠻生長。2007年前，以從IBM引入IPD（集成產品開發）、ISC（集成的供應鏈管理）等為代表，華為逐步引入世界級管理體系，進行組織的頂層設計與制度構建。而2007年起，華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，全面實現全球化運營。此時，華為必須變革以釋放組織活力，適應全球化運營。

讓一線呼喚炮火 釋放組織活力

軍人出身的任正非一直在學習現代軍事思想。作為組織，軍隊和企業性質接近：目的性強，面臨慘烈的競爭，效率導向，追求快速行動、執行力、權威、激勵性。2006年年底，企業家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發。這些內容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會上的講話《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》中。

在這次講話中，任正非明確提出，華為正面臨流程與組織整改的時機。也正是以這篇講話為起點，華為開始構建從前端的鐵三角（客戶經理、解決方案專家、交付專家）。機動力量海軍陸戰隊到重裝旅、片聯、聯合勤務的完整流程體系。而在此之前，華為雖借助IBM疏通了供應鏈和研發流程，但研發、供應鏈流程并沒有與華為的營銷體系打通。

流程的變化改變了華為的組織結構，帶來了全新的權力配置方式。在向一線放權上，華為形成了新的理念：讓聽得見炮火的人呼喚炮火，把指揮部建立在聽得見炮火的地方，在上甘嶺上選拔干部。在最近召開的干部大會上，華為提出了“班長的戰爭”概念，班長需要更多的主動權，而不是讓坐在總部的人指揮戰爭。任正非還提出“少將連長”概念，不僅給連長們權力，還要給他們利益。

2007年到2012年，華為營業收入增長1.34倍。2012年，在《財富》500強排名榜上，華為排名315位，愛立信排名333位，華為成為世界通信制造業第一。伴隨華為越來越強大，直至登頂，如何避免組織內部滋生自滿情緒，如何避免領袖、組織、個人的惰怠，成為華為的新問題。過去五年，華為不斷嘗試從組織上簡化管理，釋放創新能力。

2008年，華為開始實施EMT輪值主席制度，并逐步過渡到輪值CEO。為了獲取組織活力，華為在不斷增強組織的彈性，比如通過心聲社區等方式聽取內部的批評意見。

2007年到2012年，華為員工人數增長0.79倍。大量80后員工的涌入，逼迫華為改變自己的管理方式，最典型的是激勵方式的改變。過去，華為的激勵剛性較強，更重視物質激勵，以業績為導向，缺乏灰度。五年后的今天，華為越來越重視多元化激勵、非物質激勵和即時激勵，疏松華為人力資源平臺，發揮人的主觀能動性。就像我發布過的一條微博，物質激勵如父愛，如山，厚重；非物質激勵如母愛，如水，溫暖。而要激發創新精神，就必須強化非物質激勵，強調對員工的關愛，給員工以認同和成就感，激發人力資源的潛力。就像這次干部大會的一幅招貼畫，非物質激勵像陽光，照到哪里哪里亮。

業務格局崢嶸初露 植入互聯網基因

2010年，華為通過成立運營商網絡、企業業務、消費者業務和其他業務四大BG（業務單元），實現了新的業務布局，初露格局崢嶸，BG的建立，讓華為不斷釋放決策的自主權。經過3年的發展，華為各BG運作已初步成型。

更重要的變化是，華為開始在新的業務領域植入互聯網的基因。過去，華為太制造業，現在開始學習互聯網精神。

華為終端放下身段學習小米，華為開辦了電商網站，華為各位高管開了微博，華為高管余承東成為新浪大V，華為員工制作了好玩的校園招聘廣告，華為在《人民日報》等媒體連續刊發充滿正能量的企業形象（很多好玩的）廣告，華為制作了教老外讀準華為發音的who are we病毒視頻。過去，這些東西不可能出現，而現在，華為身段開始變得柔軟。

過去五年，持續開放的華為也實現了最后的開放—對媒體開放。非上市公司華為開始每年定期發布財報、社會責任報告和信息安全報告；華為的首席財務官開始面對公眾接受采訪；任正非開始接受媒體采訪，在新西蘭召開了首次新聞發布會；華為以內部郵件的形式，正式回應外部關切的上市和接班人問題；任正非的很多照片開始能夠在微博上看到，比如他在阿根廷烤肉的照片，這要在過去十年不可思議！

20年發展后，華為也開始提煉出自己的經營管理哲學。伴隨著《下一個倒下的會不會是華為》一書的出版，華為的成功要素、經營管理哲學、核心價值觀、成長邏輯也開始傳遞到外界。

當然，變了很多，但華為核心的東西沒變：堅守自己的夢想沒變；核心價值觀和文化沒變；平臺戰略沒變；聚焦管道沒變；一如既往地對常識的敬畏與遵從沒變；以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的企業之魂沒變；華為以往的價值觀“在商言商”沒變。華為仍在強調文化、戰略、平臺、人力資源政策、管理體系和流程的統一。

美國市場危機與超越美國

這五年如同前20年一樣，華為的發展同樣充滿了奮斗的艱辛和曲折。最大的挑戰來自美國市場。

2008年年初，貝恩資本聯手華為收購美國網絡技術公司3Com的計劃流產。2011年，華為收購服務器公司3Leaf再次遇阻。此外，華為在美國的正常商業活動多次遭遇政治阻力，美國國會圍繞所謂華為威脅美國國家安全開展調查。這是華為過去五年發展最大的一個檻。

如果說當年被思科起訴時，華為只能聽天由命，這次華為掌握了主動。華為的戰略基調是聯合歐洲制約美國，此后的發展充分說明了這個戰略的正確，美國的調查沒有引發歐洲、澳大利亞、日本市場的連鎖反應。華為依靠自己的力量贏得了認可。

前段時間華為一個高管對任正非說，老板，我現在很迷茫，20年前你蠱惑我們說，20年后三分天下我們有其一，現在我們已經做到了，下一步我們的目標是什么？這句話對任正非刺激很深。在10月17-19日的干部大會上，華為發布了自己新的夢—“超越美國”。

超越美國是否要打敗美國？任正非曾說，就是要打敗美國，沒有什么好隱瞞的。這能否實現，我不知道，但是我確定的是，不斷給自己設定新的夢想，是牽引一家公司走得更遠的重要力量。25年來，華為一直就是一個被夢想牽引的公司。

而只有重新煥發企業內部的激情，才能實現超越美國的目標。因此，在物質激勵上，華為也在不斷加大力度，今年年初，華為給員工發了125億元年終獎，提高了本科和研究生的底薪，其核心無不是為了“給火車頭加滿油”，為了超越美國，廣攬天下英才。

2013年，華為提出了在2012年基礎上銷售額翻倍的目標—2017年銷售額將達到700億美元。相信未來五年，華為會更瀟灑，有任正非在5月的講話為證：

“如能真正激活我們的隊伍，五年后將會很強大，這個強大就證明我們華為‘瀟灑走了一回’。我們說，‘我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發’，何不瀟灑走一回！”