黎萬強：雷軍是朋友也是老師

我2000年進入金山，做界面設計。雷總擔任CEO期間，我從首席設計師，做到設計、內容總監(jiān)，工作內容也從設計到運營再到管理。對我來說，雷總亦師亦友，很多人都知道雷總是我在金山10年的老板，后來我又跟著他出來一起創(chuàng)辦了小米。

雷總對我?guī)椭畲蟮氖撬诮鹕綍r期辦的干訓班，在2001到2004年的3年里讓我獲益很大，管理整個體系的方法論就此成型。那時候雷總會講，管自己要以身作則，管團隊要將心比心，帶業(yè)務要身先士卒。

雷總當年領導的金山，有一種“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的精神，崇尚戰(zhàn)功文化、兄弟文化，很多時候做某個業(yè)務都是整個公司的人一起鋪上去。比如那時候做網游，WPS、毒霸、詞霸的技術總監(jiān)都匯集在一起做。

今天的小米對核心干部的培養(yǎng)，也有類似金山的方式，我們也做了幾次干訓班，仍然很強調打仗文化。

雷總絕大多數(shù)精力都放在產品上。在小米，每個人都沒有考勤，沒有KPI，可以說管理異常輕松，但是在產品方面卻又非常集權，任何一款新品的研發(fā)，雷總一定會細致入微地參與進去。最后拍板的肯定是他。我們是產品驅動的公司，把產品做好，用戶滿意了，公司自然也有了發(fā)展。你找了一群很聰明的人進來，管理問題就不存在了。人事的放松與產品的集權，成了雷軍管理的辯證法，他通過小米公司，證明它的合理。

在小米，我們合伙人都有一個免死金牌，只要大家不謀私利，我們想干的事情都可以做。如果和雷總的觀點有沖突，我只要告訴他說，雷總，這次我想試試，那他就會支持我試試。

雷總對不謀私利這一點尤其看重。他的一個表哥前段時間來看望他，帶了4只甲魚當禮物。雷總請他吃飯，他說有家電子企業(yè)想請他過去做事，雷總說那不錯啊。后來慢慢明白了，原來這家電子企業(yè)是生產耳機線的，想通過這種方式成為小米的供貨商。雷總察覺出這里面有貓膩，追問之下，表哥承認那個工廠答應如果牽線成功給他定額回扣。

雷總當時就火冒三千丈了，立刻通知供應鏈團隊把那家工廠打進黑名單，堅持要把甲魚退給表哥。不過雷總跟我說，以后我們生產團隊完成業(yè)績時，可以請大家喝甲魚湯。

雷總非常鼓勵我們的員工跑到一線，每個員工都是明星，每個員工都是客服。他要求我們把考核建立在用戶反饋上，而不是以KPI、更不是以老板的喜好為準。整個過程中，員工的創(chuàng)新是發(fā)自內心的，他們有很強烈的參與感，而且創(chuàng)造的方式都比較靠譜，不會去憑空想象。

雷總和我、陳年、李學凌等都是很好的朋友，互相信任，我覺得“雷軍系”是大家的解讀了。參加金山同學會，我們也會隨口叫聲“雷校長”。

和雷軍共事，常有各種驚喜，經常會收到他送的各種新潮的電子產品。他最近買了一些智能手環(huán)，可以用來測試睡眠質量，他照例送了一些給團隊，我也拿到一個。

黎萬強

2000年加入金山公司，歷任金山人機界面設計部首席設計師、金山軟件設計中心設計總監(jiān)，金山軟件互聯(lián)網內容總監(jiān)。現(xiàn)為北京小米科技有限責任公司副總裁，聯(lián)合創(chuàng)始人。