讓研發(fā)為市場負責

為什么有些產品看上去很炫，卻沒有行銷市場，或曇花一現(xiàn)？這與研發(fā)是否有直接關系？

當然。“產品開發(fā)應該首先是市場開發(fā)，然后才是技術開發(fā)。”華為公司研發(fā)體系構建者、現(xiàn)任北京融智咨詢公司董事長周輝對《中外管理》說，“研發(fā)絕對不能閉門造車，如果不關注市場需求，就很難對市場作出快速響應。”

正是這個關乎產品生命的問題，在1997年觸動了華為公司。

當時，大多數(shù)世界一流企業(yè)早已在研發(fā)模式上推行集成產品開發(fā)（IPD），以市場需求為導向開發(fā)產品。而華為的研發(fā)管理卻存在著各種問題：對技術負責而不是對市場和財務成功負責；產品開發(fā)周期漫長甚至不能收工，不斷進行重復開發(fā)；銷售人員與研發(fā)人員存在矛盾，銷售抱怨研發(fā)反應速度慢，研發(fā)抱怨銷售不能帶回客戶的需求。如此種種，不勝枚舉。

形勢似乎很嚴峻。華為內部進行了研發(fā)創(chuàng)新的激烈討論，決定推行IPD，進行研發(fā)管理改革：將技術研發(fā)和產品開發(fā)分離，改“對研發(fā)負責的技術體系”為“對市場和財務成功負責”的產品開發(fā)體系，基于市場需求進行產品開發(fā)。華為今天的成功，與這場鮮明的研發(fā)變革直接相關。

從市場需求出發(fā)

根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中國市場，每年有近95%的新產品以失敗告終。是什么導致這些“悲劇”的上演？

“企業(yè)發(fā)展到一定程度，研發(fā)與銷售就會產生嚴重脫節(jié)。”周輝如是說。

服務華為公司10年的研發(fā)經歷，以及近8年為企業(yè)咨詢的經驗積累，讓周輝對中國企業(yè)的研發(fā)模式摸得一清二楚：一是銷售起家的企業(yè)，缺乏做研發(fā)的基因，產品的銷售力遠遠勝過研發(fā)能力；二是研發(fā)出身的企業(yè)，更多的是做國家科研項目，沒有把科研的技術成果轉化成產品，進而轉化成可銷售的商品。

這兩類企業(yè)的根本弱點在于：沒有建立包括市場人員構成的產品線管理團隊。在這些企業(yè)里，研發(fā)與市場分別屬于兩個相對獨立的部門，研發(fā)過多地關注新技術，而營銷則喜歡圍繞老客戶和老產品開展工作，這通常導致的結果是：對老客戶的需求關注不夠，新技術、新產品的推出進度不盡如人意。

周輝的建議是，關鍵在于要發(fā)揮市場的作用。一方面，告訴銷售人員如何賣新產品；另一方面，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的新產品。

要想使你的產品行銷市場，就要進行基于市場需求分析的產品規(guī)劃，包括進入什么樣的客戶群，如何針對競爭對手設計賣點和開發(fā)賣點，進而確定功能和技術，這是產品開發(fā)首要的功課。

市場是銜接研發(fā)與銷售的中場，也是研發(fā)和銷售的溝通橋梁。構建市場導向的研發(fā)模式，必然以建立市場體系為前提，即從市場需求出發(fā)。這其中，鼓勵研發(fā)人員進入營銷體系，引導需求，是很有必要的。“產品開發(fā)離不開市場，要把懂業(yè)務和需求的研發(fā)人員放到市場上去，以引導和規(guī)劃客戶需求，快速形成產品。”周輝強調說。

構建“鐵三角”模型

中國企業(yè)研發(fā)最普遍的特征是，做產品開發(fā)純粹為技術而技術，而沒有市場經理去了解需求，也沒有客戶經理去尋找早期的客戶群。通常產品是由項目經理來負責，項目經理把產品發(fā)布出去似乎就萬事大吉了。

由此導致的惡性循環(huán)是：產品開發(fā)完了，就交給生產，然后交給銷售，實際上交給銷售就把問題全部甩了出去。一旦產品出了問題，客戶找不到責任人，找到銷售說是研發(fā)的問題，而找到研發(fā)說是銷售的問題，互相推諉扯皮是常事。這往往會讓客戶抓狂！

而研發(fā)體系較好的企業(yè)通常專門設有產品經理，產品經理是跨部門的，他會組織市場、研發(fā)、銷售來組建一個團隊，這個小團隊由他來調配資源，把產品推向市場以后，產品的成敗由產品經理及部門團隊共同負責。如果客戶找到產品經理，他很清楚是銷售的責任還是研發(fā)的責任。

這涉及產品開發(fā)的組織結構，周輝將它總結為“產品開發(fā)的鐵三角”。見圖表。

國內企業(yè)往往在產品開發(fā)之前，缺少對市場的策劃，更缺少對客戶需求的理解。許多企業(yè)的技術做得很漂亮，但似乎沒有吸引眼球的賣點，根本沒有早期客戶。在周輝的邏輯中，應把技術開發(fā)、市場開發(fā)、早期客戶開發(fā)都擺在同等重要位置，而不能過于偏重技術。

基于市場需求的產品開發(fā)，市場經理在其中扮演重要角色，發(fā)揮著銜接銷售和研發(fā)的作用。市場經理本身應是懂業(yè)務的研發(fā)高手，在一線與銷售員和客戶交流，分析市場，分析需求，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的產品。

更重要的其實還是組建跨部門的團隊，包括市場經理、研發(fā)經理、客戶經理在內形成一個產品開發(fā)團隊，這個跨部門的團隊對產品成功負責，這樣就不會陷入研發(fā)人員開發(fā)產品時閉門造車，而銷售人員又不能理解產品內核，導致產品賣不出去的困境。

“先開槍，后瞄準”

熱衷于先開發(fā)產品，并且一廂情愿地認為一定能夠占領市場，即便是產品不夠完美，也會寄希望于在銷售過程中收集需求或者以領導的構想為需求。這是中國大部分技術型企業(yè)的慣常做法。

周輝認為，過去的產品是“先瞄準，后開槍”，這種方式是基于技術領先的；而現(xiàn)在的產品是基于市場競爭的，所以要“先開槍，后瞄準”。

因為，如今產品的生命周期越來越短，比如手機的淘汰升級只有三個月，通過先期的技術研發(fā)來實現(xiàn)產品的一步到位已成妄想，也就是說，把所有產品都做到完美以后再推向市場，往往會錯過最佳時機。“研發(fā)人員需要做系列路標規(guī)劃，按照細分客戶群，快速開發(fā)產品，推出系列版本。”周輝說。

為快速占領市場，現(xiàn)在包括華為在內的很多科技型企業(yè)已紛紛采用這種研發(fā)模式，即快速推出第一個版本占領驗證需求，繼而推出第二個版本占領市場，第三個版本再持續(xù)改進。唯有如此，產品開發(fā)才能進入一個正向循環(huán)。

責任編輯：焦 晶