國有企業(yè)績效考核實施效果及改進(jìn)措施

摘 要：隨著市場競爭的加劇，為了應(yīng)對更為激烈的市場競爭，國有企業(yè)的改革不斷深化，其主要通過改革來提升自身的核心競爭力。而績效考核是提升企業(yè)核心競爭力的最重要手段之一。但現(xiàn)階段國有企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的績效考核存在很多弊端，導(dǎo)致考核效果難以達(dá)到預(yù)期，為此文章在對原有績效考核行為所產(chǎn)生的效果調(diào)查結(jié)果上提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；改進(jìn)措施

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業(yè)績效考核的大體狀況

國有企業(yè)在改革開放的推動下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國有企業(yè)使用的還是以財務(wù)為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績效完成和職位的穩(wěn)定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國有企業(yè)使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現(xiàn)代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現(xiàn)在的績效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。

2 影響國有企業(yè)績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導(dǎo)致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對性不強

在績效考核的過程中，一個公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們在結(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評估，從而導(dǎo)致大多員工對培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。

同時，對大多員工的培訓(xùn)沒有一個清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級的安排被動的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績效和工作情況往往由其上級領(lǐng)導(dǎo)來直接評判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進(jìn)措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級的員工制定有所側(cè)重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進(jìn)行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發(fā)展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動的機會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對大部分國有企業(yè)績效考核方式簡單，針對性和

效用不強

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢。而另一些國有企業(yè)的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認(rèn)識，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費用開支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請了專業(yè)的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評測，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動，培訓(xùn)過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機會，應(yīng)該對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機會和費用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據(jù)實際情況給與其更多的培訓(xùn)機會。

3.4 國有企業(yè)績效考核的結(jié)果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業(yè)的績效考核的考評工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國有企業(yè)績效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對以領(lǐng)導(dǎo)評價為根本的舊績效考核方式進(jìn)行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實的績效將會得到更加準(zhǔn)確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結(jié)果的真實性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對此進(jìn)行復(fù)核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結(jié)果評判和認(rèn)定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營和管理中取得更好的效果。

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