絕命任務

成功登頂全球PC王座之后，聯想中國的市場份額已史無前例高達36%，陳旭東——聯想集團董事長楊元慶眼中的“激進分子”該如何繼續“不可能完成的任務”

六月底的一天，聯想集團中國區總裁陳旭東曾徹夜難眠。一個問題始終在其腦海縈繞——中國下半年經濟狀況依舊下行，聯想如何自我破局？早上剛一醒來，陳旭東立即給聯想集團CFO黃偉明發出一封郵件。在信中，陳頗有憂患意識的說：“以前我們的判斷是中國經濟上半年情況不好，但下半年會好起來。但現在看來，這種判斷并不成立。”

發出那封“提醒”郵件不久，聯想即迎來PC王朝的登頂時刻——IDC和Gartner先后發布最新行業數據顯示，2013年第二季度聯想全球市場份額達16.7%，成為全球PC老大。此外，其移動設備銷量首次超過PC。如此業績凸顯了聯想在一個產品日趨商品化的行業中的靈活性與速度。

面對如此佳績，陳旭東則很平靜。“我需要提醒CFO，中國經濟運行會向更差的方向走。市場不好的時候，你可能盲目地去拓展就是得不償失。這對我們整個年度的預測規劃可能會產生一些影響。”陳旭東對《環球企業家》說。他領導著聯想最為倚重的市場。對于聯想而言，中國市場堪稱“迦南之地”。自1997年開始，聯想便在中國市場長期穩居市場占有率第一。截至2013年6月30日的第一財季，聯想中國區占集團全球總營業額42%，個人電腦在中國的市場份額達35.8%，手機和平板電腦的營業額同比增長76%。

如此成績得來不易。2007年前后，聯想在中國平均市場份額約為27%，很多人都覺得不可能突破30%，因為在中國如此龐大的市場中，尚無單一品牌市場份額超過30%的先例。“當一個品牌在一個市場超過30%的份額，就等于擁有了統治地位，很多消費者的心態會發生改變，但36%的市場占有率遠遠不是天花板，未來取決于今天團隊的進取心。”聯想中國區CMO魏江雷對《環球企業家》說。

魏所言極是。正是依靠流著“奶與蜜”的中國市場，聯想才得以將觸角伸向海外，一路攻城略地。但眼下這片“迦南之地”已不再富饒。今年3月，市場調研機構IDC在一份預測報告中稱因中國PC市場的疲軟，導致2013年全球PC出貨量可能出現“兩位數”下滑。調研機構Gartner的數據也顯示，今年第二季度，全球PC出貨量為7600萬臺，同比去年下滑10.9%——出貨量呈現連續第五個季度下滑態勢，成為個人電腦市場史上時間最長、最嚴重的下滑。

擺在陳旭東面前的境況異常艱巨：聯想在中國的市場份額已達到驚人的36%，這在充分競爭的PC行業已是極限。面對全球PC市場出現萎縮態勢，他有時候亦能感受到市場無力感。“從PC角度來說，確實你想去擴大市場份額，但是絕對值要擴大基本是不太可能的，在相對市場份額等方面還是可以擠壓競爭對手，但是因為市場不好，這些規模都變小了。”

關鍵是如何擺脫市場慣有的“地心引力”？

優化

對于此類市場窘境，陳旭東并不陌生。他是個軍事迷，素以心態積極著稱。2011年及2012年，陳曾在聯想內部發起過名為“渡江戰役”和“淮海戰役”的兩大攻勢。渡江戰役的目標是在保證利潤前提下將臺式機市場份額提升5個百分點；淮海戰役則要把筆記本市場份額提升5%。“我們當時都覺得太難了，可最后還是艱難完成。”

但眼下，以進取聞名的陳旭東亦也不敢輕易再對PC市場起攻勢。“中國實際上現在短期市場不好，短期我們還是以穩定和保利潤為主，并不是大規模去擴大PC產能和市場份額。”陳旭東解釋說。這并非意味著無所作為。陳的防守邏輯在于“現在市場不好判斷，必須優化業務模式，以便一旦市場好轉，聯想可以取得更大的領先優勢。”

優化業務模式對于聯想并非易事。陳旭東將客戶分為三類：大企業、中小企業客戶、消費客戶。在其看來，每一類型客戶都可以加固堡壘。對于可提供穩定收入來源的大客戶，聯想的做法是緊緊盯死，銷售團隊在售賣PC后，跟進需求，再賣Pad，不斷豐富銷售產品線；對于中小企業客戶，聯想的做法則是幫助經銷商建立呼叫中心，更廣泛地覆蓋該渠道的客戶群，使其能從老客戶哪里獲得新訂單；而針對零售客戶，聯想的做法是多開直營店。

對于各細分市場，聯想亦各有側重。在一至三級市場，消費者已被過度教育，PC領域已難有太大作為，而聯想最擅長的是四至六級市場，仍有突破空間。“在四到六級市場，聯想在個別市場達到50%以上的份額。若能把四到六級的城市復制到一到三級的話，我們還能增長。”魏江雷說。原因在于四到六級市場中，多數客戶對PC產品仍是初次消費。對于一個初次消費的客戶來說，品牌的忠誠度尚未形成，用戶非常希望能夠了解產品及品牌。這就給了聯想機會。

在上述市場中，擴大市場份額最簡單的做法是做服務體系，而聯想在中國服務體系是最龐大的，優勢亦最為明顯——超過6000名服務工程師、1.3萬家授權專賣店、超過3萬家銷售門店遍布中國所有的一到六級城市。“在中國任何一個地方，包括西藏，只要有銷售網點的地方，聯想都可以在兩個小時以內到達客戶的地點。若客戶簽的是當天維修，我們會在兩個小時之內到達。”魏江雷解釋說。

在防守策略中，陳旭東認為感知“自然災害”的能力亦至關重要。“在市場不好或者市場特別好的時候，你是不是很快就能沖上去？前端市場不好了，總部能不能很快地感知到？”陳旭東解釋說。以陳頗為推崇的反應最快的聯想大客戶部為例，由于銷售團隊和大客戶有良好的溝通機制，一旦市場有任何風吹革動，就能立刻幫助客戶部門修改未來預期，并獲取準確的市場數據。這也是陳旭東最為期待的——將聯想最為成功的大客戶模式復制到中小客戶和消費客戶。他希望在增強感知市場能力的同時，也能加強銷售團隊與客戶的粘性，加固已有的市場堡壘。

除此之外，陳亦看中新的銷售通路，以此開辟增量市場。2011年10月的一天晚上，聯想中國區新通路總經理楊俠曾收到陳旭東的一封郵件。內容只有一句話：“樂Pad S2005交給你包銷，三個月十萬臺的目標，能做到嗎？”“我看到郵件都傻了。”楊俠對《環球企業家》說。S2005是聯想當時推出的一款5寸平板電腦，對手是三星Note1。其主要優勢在于出色的產品和價格優勢，這是聯想首次將一款產品如此大規模押寶電商平臺。

第二天一早，在聯想的例會上，楊俠呆呆地看著陳旭東，不知道該如何回復這封郵件。例會間隙，楊找到陳旭東說：“你能不能再指導我一下，這個產品怎么定位？什么價格？你有什么期望？”陳旭東的考慮是如果這10萬臺產品放在線下銷售，依舊可以完成任務，但通過電商銷售的好處是完成銷量的同時，聯想能獲得更多的推廣價值，這是線下銷售難以實現的。

事實上，早在2010年4月，陳旭東就曾主導聯想新通路建設，而S2005則是試水之戰。楊俠透露聯想新通路部門由三部分組成：自有電商、平臺商城（天貓、淘寶）、ERKA（京東、蘇寧易購等B2C平臺）。對于彼時的聯想來說，新通路的銷售業績無關大局，甚至連主管渠道的時任聯想中國區副總裁的湯捷也拍著楊俠的肩膀說：“別有什么壓力。”在陳旭東的力推之下，新通路部門如今已占到聯想中國PC銷售額的20%，Pad類產品則占到30%。

陳旭東甚至已將新通路視作突破自我的關鍵步驟。為了加快聯想智能電視在京東商城的銷售渠道，陳甚至把自己的鄰居、京東CMO藍燁請至家中體驗產品。“聯想推出智能電視的時候，老藍也沒有那么感興趣，他覺得電視更多的是家電品牌。可是跟旭東聊完，他完全轉變了態度。旭東是一個產品狂，對產品細節特別了解，如數家珍地介紹了一番以后，老藍真的對我們的產品產生了巨大的興趣和信心。”楊俠說。最終聯想智能電視在京東上線一個月，銷量就占到所有Andorid電視市場份額的15%。為此，今年7月初，藍燁曾專程給楊俠打電話慶賀。

隨著新通路建設的逐漸成熟，麻煩亦漸現——各電商平臺、線下渠道亦開始左右互搏。在2011與2012年間，新通路渠道對于電商的策略是線上做N-1代產品，線下做N代產品，即電商渠道產品落后實體店一代，以此避免線上線下的博弈。但隨著電商渠道日漸成為市場主流，聯想開始意識到不能再固守線下，占領線上才是王道。“從今年開始，我們已經取消了這種策略。”楊俠說。“京東一年的IdeaPad筆記本銷量甚至可接近一百萬臺，我們完全可以單獨為其設立產品線，這樣就能完全區別于其他電商，有完全不一樣的產品規劃。”

但強勢電商之間亦存在嚴重的競爭關系，聯想在其中的平衡能力亦至關重要。過去的一兩年間，電商平臺在和廠商的合作上主要關注的是產品價格，都希望自己的采購價格比對方更低。但價格管理一直是聯想新通路的不可觸碰的原則。例如過去的一兩年間，蘇寧易購曾希望其采購價格比京東的價格再低50元錢，而且京東賣什么，蘇寧易購也要賣什么，這是聯想不能接受的。但隨著電商規模越來越大，聯想會策略性采用不同的區隔性產品以避免沖突。同時聯想會認真分析不同電商平臺的特點，制定不同的客戶營銷和合作策略。比如對于蘇寧易購來說，聯想會鼓勵他們線上線下打通一起做產品包銷和定制。現在聯想在蘇寧易購單月銷售額已經過億元。

現在陳旭東對新通路的要求是，PC產品要在電商領域的市場份額繼續增長5%。而在PC+領域，他則要求要充分發揮線上的推廣優勢和客戶溝通優勢，其中重中之重是智能手機市場。

賭局

“現在手機是第一，Pad次之，智能電視是第三。”陳旭東如此為聯想產品排序，在手機市場，他要求志在必得。

實際上，三年前，聯想曾在智能手機的市場豪賭中失利。這是一段痛苦時光。聯想的移動互聯網戰略起步于2010年4月，當時被柳傳志寄予厚望要與蘋果“生死一搏”的樂Phone一代發布，曾立下銷售100萬臺的軍令狀。結果到2011年的9月，樂Phone遠遠低于銷售預期只賣了8575。

當時，魏江雷曾找到陳旭東說：“這個智能手機產品現在這么不理想，為什么要投這么多錢呢？”陳的回答則異常堅決：“從現有的技術儲備到公司的戰略發展方向，再到整個市場的發展，智能手機都是聯想的核心業務，我們應把絕大部分的精力、時間都投在智能手機上面。”聯想每年拿出上千萬美元對這一市場做戰略投入。

陳旭東的判斷沒錯。迥異于PC市場的頹勢，智能手機一飛沖天。市場研究機構Canalys發布的最新報告顯示，今年第二季度，全球智能手機出貨量約為2.381億臺，同比增長高達50%。三星和蘋果的智能手機出貨量持續增長，分別為55%和20%，但其份額正受到聯想等中國廠商的蠶食。在截至6月30日的三個月里，囊括智能手機和平板電腦業務的聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH）的營收同比增長105%，其智能手機出貨量翻番，平板電腦出貨量增長超過3倍。

如此局面得益于第一代樂Phone失利之后，陳旭東的自我反省。“當時我們這款產品的性能和市場定位評估的還不夠充分。若產品做的跟現在差不多齊，銷量100萬肯定沒問題，但那時產品還沒達到現在的水平。樂Phone一代搞得家喻戶曉，但是產品卻沒跟上。”陳旭東說。

事后，陳旭東和魏江雷最終都成了“產品控”。陳旭東可以隨意從口袋中掏出一款智能手機，從芯片、內存再到應用程序都能講述的一清二楚。魏江雷則時常會和陳旭東開展移動產品的知識競賽。“對S880這款產品的了解程度，他輸給我，但S920他就把我干掉了。”魏江雷笑著說。時至今日，聯想智能手機在華市場份額已達14%左右，穩居智能手機市場第二。全國最大通訊連鎖迪信通總裁金鑫向《環球企業家》透露，自2012年起，聯想在迪信通系統內銷售份額就已升至第二，僅次于三星。“產品上聯想在追趕，但對于本土市場的營銷策略和渠道推廣聯想顯然更占優勢。”金鑫說。

不過，上述成績對陳旭東來說也只是開始。“手機市場現在的狀態和上世紀90年代或2000年左右的PC市場一樣，還是群雄逐鹿的狀態。三星還屬于相對領先的，但它還不是絕對領先，其份額也沒突破20%。如果一家企業到了30%以上，這個行業基本上就進入了相對平穩的階段，因為其他人想翻掉30%以上的份額是很難的。”陳對市場如此判斷。對智能手機，陳旭東的計劃是本季度市場份額先做到15%，一至兩年內做到20%。“一旦被我們做到20%，30%就不遠了，因為聯想的特點就是只要站住這個陣地，基本上別人就拿不回去了。”陳說。

對于產品差距，陳旭東并不否認。“我們清醒地認識到和三星還有差距，但一步步在追趕，現在我覺得應該追得差不多了。到下半年，聯想的下一代產品不敢說超過多少，但最起碼大家能一視同仁。”言談間，陳旭東掏出一款還未上市的粉紅色手機，臉上有幾分驕傲。

但隨之而來的另一個悖論亦凸顯——若聯想手機從中低端市場出發，雖能獲得良好銷量，但會給消費者留下“中低端”的烙印。這顯然不是陳旭東所希望的結果。畢竟在智能手機的市場上，明星機型才是獲得利潤的關鍵，三星、蘋果正是這么做，聯想亦不例外。為了突圍，在推廣策略上，聯想選擇NBA球星科比·布萊恩特（Kobe Bryant）做產品代言，并與勒布朗·詹姆斯（LeBron Raymone James）、德懷恩·韋德（Dwyane Tyrone Wade）等頂級球員接觸。

除了明星代言之外，聯想還有法寶。“別忘了我們還有ThinkPad品牌。”陳旭東說。他透露聯想內部已經考慮研發ThinkPad的手持類產品。“什么時候把它列入開發計劃，還沒有最后明確，但是未來肯定是雙品牌的戰略去打智能手機市場。”

為了擴大市場占有率及提升產品美譽度，陳旭東亦主張多開手機直營店。他認為若想穩固占領市場，直營店是取得先發優勢的關鍵，但如此一來投入成本也會提高，但聯想必須放手一搏。“聯想想保持第二名，向第一名沖擊，如果沒有一個穩固的直營渠道做業務，那是很難想象的。”陳說。

在工作之余，重壓之下的陳旭東坦言自己最喜愛看的電影是《不可能完成的任務》（Mission Impossible）。“聯想中國區的業績提升相比電影更加現實和殘酷。”陳旭東笑著對《環球企業家》說。