我國鐵路施工企業盈利能力低下成因與改善對策

摘要：本文分析了我國鐵路施工企業盈利能力低下成因，并提出了具體的改善對策，供大家參考。

關鍵詞：鐵路施工企業 盈利 成本管理

1前言

近二十年來，鐵路基建的高速發展給鐵路施工企業帶來前所未有的機遇，以中國中鐵和中國鐵建為龍頭的鐵路施工企業在參與國內建設的同時也走出國門，參與國際市場的競爭。殘酷激烈的競爭并沒有給企業帶來豐厚的利潤：2010年，中國鐵建參與建設的沙特麥加輕軌項目創下41億元巨虧，而中國鐵建2009年的凈利潤為65.99億元， 這對企業的重創可想而知。

2我國鐵路施工企業盈利能力低下的成因分析

2.1 外部原因

（1）招投標市場不規范

鐵路系統是中國經濟中管理、運行最為封閉的行業與產業，這注定了在與之相關的招投標中，“內部人”會發揮巨大作用 。從規定上看，鐵路工程的招標從標準到程序都很嚴謹。然而事實情況卻不盡然。

《鐵路建設工程招標投標實施辦法》中也明確規定：鐵路建設工程招標投標活動應遵循公開、公平、公正、誠實信用的原則。但據熟悉鐵路工程的人士透露，現在的鐵路項目基本都為內定。

通常，招標規定最少要有3個企業投標才能評標。在內部人士看來，整個招標過程就像是鐵道部自家人在“分活兒”：在審核和競標過程中，每個競標單位的資料都放在各自的紙盒中，紙盒上面清楚地標明競標企業的資料，中鐵幾局的名字都寫在上面。經常參加審核的專家很容易看出哪個標書是自己人的，一目了然。有經驗的專家也可以看出哪個公司對項目志在必得，哪些企業是在陪標 。又如，按照規定，在承建中出過事故的單位，至少三個月內不許競標。但有些鐵路項目“恰逢”這個集團過了限制期限，開始招標。

表面看起來程序完備，但裁判和教練同屬一人。鐵道部集采購、運營、監管于一身，掌握著鐵路建設招標的生殺大權。 鐵路系統審批程序和招投標規則幾乎完全掌握在系統內部，人為干預現象時常發生，有的是領導直接打招呼，有的是中介干預影響招投標，有的是相關企業聯合圍標串標。此外，中標后轉包現象也很普遍。某些公司的一些項目都是依托關系成為第三層轉包方，但他們并非自己建設，而是“抽點”后再向下轉包，這導致最后實際的承建方為保證有所盈利，不得不偷工減料、以次充好。 這也導致許多看起來幾百億投資的項目，實際投入并沒用這么多 。

（2）工程量清單報價方式使施工企業承擔的風險增加

工程量清單是按照招標要求和施工設計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內容依據統一的工程量計算規則和子目分項要求，計算分部分項工程實物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫單價用于投標報價 。 工程量清單是編制招標工程標底價，投標報價和工程結算時調整工程量的依據。

工程量清單報價方式的運行，使施工企業承擔的因投標報價而產生的風險增加：由于施工工程任務少，眾多施工企業為了先拿到任務，不惜競相壓價，低價中標，原先工程造價中的“計劃利潤”早已不復存在，工程成本一降再降，企圖通過后期變更索賠工作獲取收益，施工企業無利可圖。

2.2 內部原因

（1）企業組織機構設置不能滿足企業經營管理需要

鐵路施工企業管理層次上可以分為企業管理層和工程項目管理層。以中國中鐵為例，企業管理層可以分為股份有限公司和集團公司（工程局），集團公司（工程局）又有相關職能部門和子公司兩個層次的管理。

集團公司（工程局）的主要管理業務為：集團公司的經營、計劃、人事、財務、技術管理；對所屬分公司的管理以及對所屬重點項目的綜合管理。在機構設置上，與職能部門平行的還有區域性指揮部和重點項目指揮部（一次性指揮部）等。

子公司（工程處）的主要管理業務為：子公司的經營、計劃、人事、財務、技術管理；對所屬項目的綜合管理。

施工現場項目經理部的主要管理業務為：與具體工程項目施工相關的管理活動，如預決算、施工組織與計劃、合同管理及施工現場管理等。

（2）成本管理不當導致企業效益在無形中流失

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。

鐵路施工單位成本管理過程具有動態性和復雜性的特征。項目成本管理是貫穿整個施工全過程的動態的管理。從縱向來看，開工前的成本計劃和施工中的成本控制，以及竣工后的成本核算，都要納入成本管理之中；從橫向看，合理配置資源、組織施工、地理環境和其它外部環境，都對工程的成本有所影響。因此，成本管理不單單是一個純粹的財務方面的管理，而是一個全方位系統的管理 。

3 改善我國鐵路施工企業盈利能力的對策

3.1 加強招投標工作，控制招投標中的風險

施工企業一旦捕捉到工程招標的信息，就要迅速作出反應：組織投標經驗豐富的員工和專業預算人員，根據本企業的實務和工程項目的難易程度，對招標工程進行全面分析和周密的研究，分析其中的確定因素（建筑產品成本中所必須付出的費用，如工、料、機以及國家規定征收的各種稅費等）和不確定因素（可進行壓縮支付給承包商的費用，如臨時工程費、管理費以及控制或彌補工程施工過程中的意外風險需要增加的費用等），準確把握確定因素，充分估算不確定因素，制作出高質量的標書。

3.2 優化組織機構設置，提高管理效率

（1）明確各個職能部門的中心目標及崗位的責、權、利，精簡職能部門，減少管理的層次幅度。

（2）加強各層次職能部門業務的橫向聯系。在施工生產一線，通過橫向的部門間信息溝通，快速把施工現場的生產情況直接轉化為數字信息反饋到相關部門，形成項目部的各項成本，便于領導者及時掌握生產成本情況。在企業經營管理層面，部門間的信息溝通可以全面反映企業內所有施工項目的信息，便于決策者及時發現管理中的問題，從全局角度進行管理決策。

3.3 完善成本管理體系，加強成本管理工作

1.設置合理組織機構，分清管理層次

組織機構的設置要根據工程項目規模的大小和難易程度等因素決定，減少不必要的部門設置；分清各級管理層次，配備各種管理職能所需人員，明確各種職能的職責與權限，保證每個職能部門的有效銜接，降低管理人員的數量，提高管理效率。

2.對項目實施全過程動態管理

從招投標開始至中標后的實施及竣工驗收實行全過程成本控制。

（1）在項目規劃及招投標階段做好成本預測，充分考慮各種潛在風險與盈利空間。

（2）在中標后，在項目的實施過程中根據現場情況選擇最優的施工方案，提高生產效率；并制定成本計劃和成本目標，采取技術和經濟相結合的手段，控制實施成本。

（3）在竣工驗收階段要及時辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析。

3.提高項目成員成本管理意識，實施全員成本控制原則

施工項目成本是一項綜合性很強的指標，涉及構成施工項目成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經理和少數管理人員的努力是無法達到目的的。

4.加強施工生產環節的過程控制，把責任與成本有機結合起來

有效控制成本，必須對責任成本進行直接和間接控制，直接控制是施工現場直接管理人員對其所管理的分項費用（人工費、機械費、現場管理費）進行控制。間接控制主要對于前期的合同控制，計劃控制以及資金進行控制。在工程項目成本的形成過程中，項目經理部按其職責范圍或預期的責任成本分解指標，對消耗的人力資源，物質資源進行控制的過程。責任與成本的有效結合，有助于將成本進一步落實到個人身上，提高成本節約的效率。

3.4 提高人力資源管理水平，增強企業核心競爭力

1.加強對員工的培訓

人才作為一種資源，其本身具有投資增值功能，可通過投入一定的費用進行增值。按現代教育理論：由于現代知識更新的速度加快，人們從學校獲取的知識，占一生所用知識的10%，而90%的知識是在走向工作崗位后所得，故現代教育倡導持續培訓和終生學習理念，因此持續的人力資源投資成為現代企業獲取人力資本的核心途徑。

在人力資源投資途徑上，鐵路施工企業可根據實際建立多層次的培訓機制。通過多層次的培訓機制，滿足不同人員對知識的需求，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率，使企業直接受益。同時，培訓也能增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓是企業為他們提供的最好福利。

2.建立合理的薪酬分配制度

鐵路施工企業在薪酬設計上，以對外具有競爭力，對內具有公平性，對員工具有激勵性，對成本具有控制性，體現崗位、技能、責任、勞動強度的差別，體現薪酬的保障、激勵、調節等功能，體現市場需求，使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業競爭力的作用。

3.建立完善的人才選拔制度

鐵路施工企業要積極推行完備的公開競聘、競爭上崗制度，采取“伯樂相馬”與“競技場賽馬”相結合的選用人才方法，讓真正的“千里馬”脫穎而出，讓那些德才兼備、懂經營、會管理、技術精湛的人才破格提拔，予以重用，通過給任務、壓擔子，激發他們的潛能，讓他們在實踐中增才干、受鍛煉，提高鐵路施工企業的經濟效益。

4 結束語

2013年3月，國務院機構改革和職能轉變方案正式公布。鐵道部政企分開，對規范國內鐵路市場起著舉足輕重的作用。對于鐵路施工企業來說，隨著體制的完善，外部環境對企業發展不利的因素會逐漸減少；企業要提高盈利水平，還是要從自身下功夫從內部找原因。通過調整組織結構、產品結構和創效結構，增強企業的核心競爭力；改變粗放的管理模式，學習精細化管理來降低企業成本；通過提高人力資源管理水平、資源整合能力、風險防范等專項管理能力等有效措施擴大企業盈利空間，實現企業長遠發展。