淺談業主方項目管理

摘 要：由業主方進行的管控活動和別的管控活動不一樣，以其管控的領域來看，其管控活動存在于項目的勘察以及設計和建設等等的全方位中。在此時期，怎樣明確管控的體系，同時身為業主，怎樣切實的體現出自身的優點，對項目開展綜合化的管控活動就成為目前相關工作者要認真分析的事項。

關鍵詞：業主方；項目管理；項目計劃

1 關于業主方管控的目的和領域

項目是說投資建設活動中的內容，也就是說為一個特點意義而開展的投資活動。

此處的特定意義，是說項目的目標體系，其決定了管控活動必須要按照這個意義來開展，其決定著這個群體怎樣通過積極地分析各項知識以及措施等來實現這個意義。

第一要認真的分析目標體系，針對任何項目來講，或許會有很多的參加者，因為主體不一樣，其權益等也不是一樣的，所有的參建者都有著獨自的規定。像是業主，其希望花費的資金不多，但是獲取的利潤優厚，而且時間不長，品質較好。對于設計等機構來講，其希望獲取較高的酬勞，獲取及時的信息等。對于成本者來講，其希望獲取非常多的利潤，同時還能夠降低變更的出現幾率，將原料等送達場地之中，能夠自行的選取建設措施等，對于裝置和物質的供應單位來講，其希望有非常寬裕的時間等。除此之外，還有很多的參建者，此處不再論述。怎樣處理好各方的群益和規定，確保總的意義能夠優秀，就是業主要認真開展的一項管控要素。對于該項管控活動來講，每個人的思想是不一樣的。在筆者看來，身為業主，要設置積極合理的目標，即要明確其奮斗的趨勢。一些業主看來，這項活動意義不是非常顯著，而且不固定，在建設中還存在很多模糊的目的，此時就導致目標不明確，導致管控人員無法積極地開展該項活動，進而使得時間不斷的拖延，項目長久的返工。要想開展好項目，就要明確其目標。對于業主方來講，其管控活動和別的活動是不一樣的，其管控的要素涵蓋很多。

2 在管控時要關注的內容

2.1 第一要結合項目的特征和面積等等的要素，設置管控組織，身為業主方的管控組織，其工作者的總數和員工的素養等都決定著該項管控的組織模式和管控的意義等。在筆者看來，管控組織要設置的合理，即不需要非常多的人，不過所有的人都應該有很高的水平，都是行業中的精英人物，當前的項目，雖說存在監理負責品質，但是其意義并不是非常好，業主方應該積極地分析存在的不利現象，并非說必須要將問題處理好，但是要明確問題的緣由。

2.2 設置規劃，將項目分散，具體的細化到單一的要素。所以項目規劃是對工程落實時期的所有的活動開展的規劃，細致的安排建設速率，分配完成任務所需要的資源預算等。

2.3 關注設計活動

這個是其成本管控的重要時期。尤其要關注初步設計時期，這個時期對工程的經濟性的干擾一般能夠達到百分之九十八之高。所以要積極的和設計者交流，確保其能夠明確業主的思想和投資的規定等。設計品質的好壞會關乎到資金的投入數量和建設時間。決定著建設活動中人員和物質以及資金的投入總數。在目前的建筑中，裝置和裝飾項目的費用在總的費用中占據的比例非常高，在很多的設計活動中，設計工作者關注技術忽視經濟性的現象經常性的出現。不過設計者一般不了解行業中最新的一些裝置和物資等。因此業主應該積極的體現出其優點，關注初審圖紙。如果需要的話，還要對圖紙選擇的物質等來分析比對，也就是說要使用優秀的而且節省資金的物質和裝置。在實際工作中這樣的例子還是很多的。積極推行限額設計，以有效控制投資。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。使設計優化。

2.4 根據項目特點，結合工程項目計劃，制定工程招標方案，明確項目的招標范圍，那些子項必須招標，哪些可以直接發包，采用何種招標方式；明確工程中哪些設備、材料進行招標采購，哪些直接進行購買，哪些由承包方進行采購安裝。

2.5 項目實施過程中，加強協調工作，調動設計、監理、審計、施工單位管理人員的積極性，更好的為項目建設服務。對政府投資項目，要積極推行實施工程跟蹤審計，以往的經驗告訴我們，如不進行工程跟蹤審計，工程結束后由于審計人員不了解現場實際情況和一些隱蔽工程，審計工作進展緩慢，在實施過程中，業主定的部分材料價格，由于沒有審計部門的參與，審計部門認為定的不合理。對工程結算中的一些問題存在扯皮現象，一審過后有二審，遲遲不能結束。對業主和承包單位來說都不公平。

2.6 按照基本建設程序辦理手續

如可研批復、計劃改革委員會批文、項目選址意見書、規劃設計條件、初步設計審查意見批復、規劃用地許可證、土地證、工程規劃許可證、施工圖審查、工程招標手續、監督手續、施工許可證等。

2.7 加強合同管理，著重是合同主體的履約情況，加強索賠管理，提前考慮可能造成索賠的因素，嚴格按程序、合理辦理工程簽證。預防、杜絕承包方、設備、材料供應方等的索賠；一旦承包方提出工程索賠，及時按合同進行處理；對于承包方的違約，應及時編制索賠文件，向承包方提出索賠。當雙方的爭議由政府建設行政主管部門調解或仲裁機構仲裁或法院審理時，應能提供充分的事實材料作證。

2.8 重視竣工驗收工作，按工程進度和程序及時組織工程竣工驗收，項目的提前交付意味著業主方可以提前實現工程目標，工程項目早日發揮效益，特別是盈利項目。完善移交工程檔案，催促承包方及時辦理工程結算。

2.9 業主方人員要注意在日常工作中，要有好的職務行為和好的職業心態。對待參建方的人員絕對不能擺業主方的架子，杜絕用冷漠和強制性命令來處理事情，要明白優良的工程質量不是光靠業主方干出來的，而是與我們的合作參建方干出來的。

2.10 業主方要有雙贏的意思，一個工程項目的諸多目標的完美實現，是參建各方共同努力的結果，項目一旦達到預期目標，應該毫不吝嗇的把榮譽和利益兌現給合作伙伴。有的業主一味的追求省錢，該給對方的合理利潤，在結算時一再克扣，承包方為了能早日拿到工程款，極不情愿地妥協了，這是很不正常的心態。

作為業主方的管理人員，要有很強的敬業精神，要有追求卓越的意識，要讓自己管理的項目多出精品；曾經有人論述過這樣的一個情況，即兩人進行裝飾活動，其均是業主。前者的措施是所有的問題都重視，用什么材料、如何施工一一過問；乙的做法是放手不管，到時候來驗收就可以了。前者自己辛苦一些，但裝修質量、進度、成本都可在自己掌控之中。第二種非常的便捷，不過會發生一些意想不到的問題，如果裝飾組織不滿意的話，就不能夠確保建設品質了。對于上述的案例，我們得知，業主方在開展管控的時候其力度有大有小，開展的活動也不一樣，獲取的意義就不一樣。因此項目管控的不同之處，全是在于自身想要獲取何種不同。不過并不是說任何的事都應該過問，由于業主方的工作者總數等并不多，不過可以通過優秀的思想和管控組織來明確關鍵的內容，此時就不會使得管控活動面對缺陷了。

參考文獻

[1]苑輝.論業主方項目管理的核心[J].山西建筑，2010，36（21）.

[2]褚雨校.業主方項目管理淺析[J].建設科技，2006（7）.