基于個性化的企業高級儲備人才培養探析

摘 要：21世紀最難得的是人才，特別是高級人才對企業的生存和發展有著舉足輕重的影響，但并非企業獲得高級人才越多越好，其發展所需的是適用人才。每家企業都有自己的經營特色、企業文化，對人才的需求自然有著個性化的差異。在合適的時間獲得合適數量的合適高級人才對企業而言基本是一種奢望。企業要想擁有所需的高級人才，最好的方式是對其進行儲備培養。

關鍵詞：個性化；高級人才；失利因素；培養方式

隨著競爭的加劇，企業的核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才培育、擁有和運用能力的水平競爭。企業只有擁有了合適充足的人才，才能實現持續、健康、跨越式的發展。比爾·蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。可見，人才是企業發展的決定性因素。

企業要獲取人才并為己所用，最好能了解自身的個性化需求和人才流動的情況及其流動過程中存在的一些問題。

1 人才流動的現狀

據北京外企太和企業管理顧問有限公司對人才流動率的調研，國內的人才流動比率呈迅速上升態勢，平均速度超過10%，其中流動比率較高的是專業技術人才和銷售人員。人才的流動帶給企業的是一把“雙刃劍”，適宜的人才流動可以產生“鯰魚效應”，給企業增加活力；但企業高級人才的流動帶給企業的極有可能是重創甚至是毀滅，如具有很強創新能力的專業技術人才的流出或者是掌握市場主要客戶源的營銷人才的離職，會使企業前進的步伐停止、倒退，而高級人才的流入看似能給企業注入新的“血液”，但若是才企“血液”型號不匹配，帶給企業的則是融血反應，嚴重的將會影響企業的生命。

此外，對于不同的企業而言，因其經營特色不同、企業文化的差異，對同崗位人才會有個性化的要求，如同樣招聘副總經理，生產型企業和貿易型企業對其的要求就有很大差異；哪怕同是貿易型企業，擴張型企業和平穩發展型企業對其的要求也會有很大不同。企業要想在需要的時候獲得所需的合適人才，絕非易事，即使是好不容易覓得的高級人才，也有可能因才企不合拍而使雙方受損受傷。

2 流動的高級人才失利的因素分析

2.1 才企對接錯位化

人才，特別是高級人才，在流動過程中往往會出現“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”現象，主要是企業的需求與人才的擅長點對接不到位，出現錯位現象。企業對自身的現狀和需求了解不夠明確，觀同行因人才而發展，自己也想跟進，卻未能合理預測自己所需的人才定位及對人才的要求，“按圖索驥”不是找不到人才，就是找來的人才非此即彼；高級人才受企業外在利益的誘惑，進入企業前對其了解不深，進入后卻發現自己擅長的能力無法充分發揮，開展工作感覺索手縛腳，無法施展。

2.2 高級人才浮萍化

順利進入企業的高級人才有些能生根發芽、有所作為，有些則猶如浮萍，無力而隨波逐流，極易讓企業產生上當受騙的感覺。這中間雖不排除徒有虛名的角色，更多的卻是失利的高級人才。

從投入產出的角度考慮，企業對引進的高級人才通常有著很高的期望。他們希望聘請的高級人才能“點石成金”，擁有“超人”的能力，帶來企業新的氣象，卻忽視了企業需要給其一個好的工作環境、一份完整的信任、一顆寬容的心以及全體積極的配合，讓高級人才的新思想、新思路、新創意結合企業的實情開花結果，否則縱然其有滿腹“經綸”，也會英雄無用武之地。

高級人才的每一次流動對其而言都是一種考驗，背負著企業和自己的期望，希望能在最短的時間內證明自己。其心態方面渴求成功，但如果其對企業情況沒有全面、完整的了解，對即將遇到的阻力、障礙沒有正確的評估，也沒能找到一個好的突破口、借力的支點，往往會欲速則不達，極易將自己推向“墳墓”。

企業和人才對自身的評估偏差形成了企業的引才難與人才的求職難，出現了邏輯上相悖的“兩難境地”，即人才看上企業，企業看不上人才；企業看上人才，人才看不上企業；企業看中人才，人才也看中企業的，多數又因為薪水、職位等難以進入實質性合作而作罷；而才企相悅，好不容易訂下合同的，往往又在很短的時間內各奔東西。要解決這兩難境地，最好能根據企業的個性化需求對高級人才進行儲備式培養。

3 基于個性化的企業高級儲備人才培養

3.1 企業高級儲備人才培養內容的重點

從企業用人的角度選擇，根據“二八”定律，企業的人力資本管理重點在高級人才；從企業生存和發展的角度考慮，企業需要擁有忠誠于企業發展的各類高級人才。這些人才不可能唾手可得，最好的方式就是進行儲備式培養。

高級人才因其知識架構和能力的個異性，應以自行培養、自我積累為主；企業對高級人才的培養重點首先應放在其對企業認同感的培養。

企業需要給人才特別是高級人才設計一個可達的、具有吸引力的、階梯式遠景規劃，并積極營造一種“家”的氛圍，讓高級人才既有物質的保障，又有發展事業的平臺，自然會滋生出為“家”奉獻的理念。

3.2 個性化企業高級儲備人才培養方式

3.2.1 高級人才的自我培養。高級人才自身有很好的基礎，平時仍需多做功課作儲備，時刻關注行業的發展趨勢、企業的發展態勢及所在崗位的需求變化，以確保自己現有地位的不動搖，并為自己下一步獲取更廣闊的舞臺做好準備；慎重考慮自己的流動欲望，并為之做好一切準備。高級人才在計劃進入新企業前，需要對該企業的現狀和文化有較好的了解與把握，并做好相應的準備；在進入企業后，要設法降低企業家的期望值，為自己爭取一個適應企業的緩沖期。在獲得的有限時間內，高級人才需要抓住這一時機，釋放自己所做的儲備，加快自己適應環境的能力，首先要能熟悉工作環境，其次要妥善處理好與相關人員的關系，第三要快速進入工作狀態，第四要善于尋找工作的切入口，為自己的安身立命打響第一炮。這就需要高級人才在掌握企業個性化需求的同時增強自己的適應能力和應變能力，并促使自己快速融入角色，在企業出現不滿情緒之前，展示自己成功的一面，使自己的步伐合上企業需要的前進節奏。

3.2.2 企業自主培養。企業自主培養的人才相對而言有較好的穩定性和較強的適應性，而且易被內部成員吸納和肯定。（1）鼓勵“毛遂自薦”。從企業內部選取賢德之人才，不但可以節省人才的適應成本、降低人才的風險成本，而且可以縮短人才的磨合期。為此，企業需要營造不拘一格選人才的氛圍，讓內部的員工能以企業為重，竭盡全力展示自己的學識與才能。為了讓自己能有新的機會，他們會根據自己現有的知識和能力缺陷，通過種種途徑提升自己，企業則配合在最大限度內給員工提供幫助，如開設培訓班、報銷員工知識提升的費用、提供進修的機會等等。這樣層層攀巖而出的人不僅具有扎實的知識功底、化解困難的能力，而且還擁有有較強的韌勁和頑強的毅力，更重要的是這樣的人才是完全接受了企業經營理念和企業文化的，正是企業所需的各類人才，特別是高級人才。（2）老板帶徒弟。企業經營者一般具有雄才大略。具有遠見卓識的領導者已將目光從利益點轉移至對高級人才的培養上。為了能得到企業所需的高級人才，企業家可以德為先，物色可培養的苗子，以帶徒弟的方式親自培養，給這些徒弟以總經理特別助理之位，讓他們全方位了解企業的經營情況，由淺入深參與企業的各方面管理，同時培養他們參與決策的能力、獨擋一面的能力、人際溝通的能力等。當然這些徒弟承擔著更多的期望和更大的壓力，他們需要付出更多，正所謂是“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”當企業需要再拓展或上馬新項目時，他們就將是最合適的人選。

3.3 多方聯合培養

由政府搭建平臺，聯合企業、行業協會、研究機構、高校等共同培養企業所需的各類人才。

3.3.1 實行聯合培養制。對高級人才的培養較之于一般人才的培養其培養難度增加許多。企業對高級人才的需求量不高，但期望很高，最好能來之即用，只是不同的企業有其個性，其所需的高級人才要求也不同，不可能如一般人才進行通識化培養，需要進行個性化打造。倘若對每家企業所需的人才進行針對性培養，這樣的培養成本太高，且效果不一定顯著，因為培養者難以確定合適的培養內容，所以最好的培養方式是實行多方聯合培養，即以政府牽頭，行業協會搭橋，以企業、研究機構或高校聯合作為培養方，接受企業的高級人才培養委托，以實操性項目帶動高級人才的培養，不僅讓這些儲備期的高級人才熟悉項目操作的流程，而且對于其中出現的問題能結合項目及項目所在企業的情況思考應對性的方法或措施，并隨時彌補自己知識和能力的不足。因為有培養團隊在，這些儲備人才可以縮短企業的適應期，增加突發事件的應變能力，得到快速的鍛煉與成長。

3.3.2 聯合出資培養人才。政府、企業、個人聯合出資，送人才到提升對口的發達國家進修，一方面可以學習發達國家企業工作的先進技術和管理理念，另一方面能讓人才有針對性地取長補短。當這些人才習滿回來，既是企業所需的高級人才，又是當地政府的培訓教師，由他們將所學、所得、所思傳授給更多的人。

3.3.3 成立人才調劑派遣中心。由政府牽頭，成立高級儲備人才調劑中心，嚴把高級人才的入門關，建立高級人才的完整信息資料，形成高級人才的儲備庫。當企業有需求時，根據企業的個性化需求，進行匹配性查找，為企業選擇合適的高級人才。為了給企業和高級人才以一個緩沖的時間，人才調劑中心可以以人才派遣的形式為企業提供服務，這樣一則可以減輕人才來自企業內部的壓力，讓其輕裝上陣工作，二則可以減少企業因引進的人才是否合適而產生的煩惱。人才調劑派遣中心的經營模式可以是公益化也可以是經營化。

3.3.4 成立高級人才俱樂部。高級人才俱樂部的主要成員是各類高級人才和企業家，定期以沙龍的方式，讓高級人才與企業家根據不同的沙龍主題進行面對面的溝通與了解，為企業選擇合適的高級人才和人才選擇報效的企業提供機會，降低才企合作的盲目性。

企業對高級人才進行儲備式培養是否有必要，取決于企業的發展和企業家的眼光。對人才的培養需要企業一定的投入，這是一種純粹的付出，是企業利潤的減項；但從長遠考慮，在企業或拓展或轉型或項目啟動時，需要高級人才，若是“臨時抱佛腳”找來的人才，企業失利的風險就較大，但若啟用儲備的高級人才，一方面可以超越企業個性化的影響因素，填補企業所需的高級人才缺口，另一方面這些人才能快速地進入工作狀態，縮短才企之間的磨合期，降低磨合成本、風險成本等，對于企業的發展和項目的啟動是非常有利的。

參考文獻

[1]青島理工大學現代物流學課程設計組.我國物流人才現狀和問題[EB/OL].百度文庫，2012.

[2]陳兆韜.物流人才培養的現狀及對策[J].江門日報第478期A3版.

[3]鄭秧軍.高級人才“滑鐵盧”現象分析[J].商場現代化，2008.

作者簡介：鄭秧軍（1968-），女，浙江慈溪，寧波大紅鷹學院經濟與管理學院，副教授、經濟師，碩士，有11年企業工作經驗，主要研究方向是企業管理和物流管理。