國有企業中層管理者內在激勵問題研究

摘 要：中層管理者在國有企業發展中起著承上啟下的作用，國有企業的經營理念靠他們來傳遞，經營計劃靠他們來組織實施，因此激發這部分員工工作的積極性和創造性對于國有企業未來發展具有重要的意義。文章對中層管理者的定義、需求特點、重要性進行了分析，指出當前國有企業在中層管理者內在激勵方面存在著對中層管理者的使用不合理、中層管理者的工作績效不能進行客觀評價、缺乏對中層管理者的有效培訓、缺乏對中層管理者的權利激勵等諸多問題，結合這些問題設計了國有企業中層管理者內在激勵措施，具體包括培訓與職務激勵、事業與工作激勵、目標與績效激勵、情感與溝通激勵和參與激勵。

關鍵詞：國有企業；中層管理者；內在激勵

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）29-0148-02

在國有企業的經營管理過程中，中層管理者一直以信息傳遞者的身份出現，往往被視為是公司資源的耗費者，因此無論是學術界還是實踐界，對這個群體的價值與重要性都沒有給予應有的關注。但隨著國有企業市場競爭的激烈，中層管理者在企業經營運轉過程中承上啟下中的作用不斷得以提升，有時一個核心中層管理干部的流失甚至會影響到企業的穩定和凝聚力。可以說，對中層管理者的有效激勵不僅能夠調動其自身工作的積極性，對于國有企業的生存與發展更具有重要的意義。

1 中層管理者的定義與特點分析

1.1 中層管理者定義

由于角度不同，學者們對中層管理者形成了不同的定義，基本可以對其這樣描述，中層管理者是處于企業高層管理者與基層員工之間的，通過貫徹、實施調動、指導和控制等職能來幫助高層管理者完成組織目標的一部分群體。

1.2 中層管理者的需求特征

需求的不同決定了組織必須采取有針對性的激勵措施，只有這樣才能達到最好的激勵效果。從個人特性上來講，中層管理者是不同于一般員工的，首先，由于中層管理者在工作中所承受的壓力以及所付出的精力要高于一般員工，因此他們往往要求高于一般員工的薪酬，這既是對其工作付出的回報，也是自身價值的一種體現；其次，中層管理者往往非常重視未來的發展，由于其在工作中有著較強的自主性，因此特別重視自己的想法和知識能否在工作中得以應用；第三，中層管理者對于成就感有著較高的追求，從工作特點來看，其在企業中具備著領導與被領導的雙重身份，并不滿足于單純的、較高的物質回報，自己所提的意見是否能夠被采納，自己的目標能否得以實現也是其追求的重點。

1.3 中層管理者在國有企業中的重要性

一方面，中層管理者是國有企業承上啟下的一個關鍵環節，崗位的特性使得其一方面與一般員工接觸密切，另外一方面與高層領導保持著有效溝通，這就使得其能夠將管理者的意圖、企業的目標在最高層與最基層之間進行有效傳遞；另外一方面，中層管理者是實現企業人力資源有效配置的關鍵。中層管理者由于長期與一般員工接觸交流，往往對其所管理員工的能力與特點有著清晰的了解，這就使得其在落實高層決策時能夠根據員工的特點來安排工作，通過合理分工來充分發揮每一名員工的優點，并對缺點與短處進行抑制，最終形成一個高協作、低摩擦的人才結構。

2 國有企業中層管理者內部激勵現狀

雖然中層管理者對國有企業的發展具有重要的意義，但現實情況是，國內大多數國有企業對中層管理者卻缺乏內部激勵的手段，這一問題已經嚴重影響到了國有企業的穩定發展。筆者通過分析現有資料，認為目前國有企業在中層管理者內部激勵方面存在的問題表現在以下幾個方面。

2.1 對中層管理者的使用不合理

雖然國有企業改革在我國已經實行了十幾年的時間，并從股權結構、內部治理方面基本完成了向現代企業管理制度的轉化，但在用人制度上還存在著“情感經濟”，對于員工的配置和使用多夾雜著個人情緒，與領導關系好的中層管理者往往能夠得到重用，且在選拔提升上有著優先權；與此同時，國企“論資排輩”、“能進不能出”的用人問題也非常嚴重，這種用人文化的存在遠不能夠滿足中層管理者對自身未來發展的需要。

2.2 對中層管理者的工作績效不能進行客觀評價

科學、客觀的績效考核制度是公正衡量中層管理者工作業績的有效保證，但在有些國有企業中，由于這一制度的缺乏不僅扭曲和削弱了激勵導向和推動作用，更使企業的正常經營運轉陷入管理監督的困境。一方面，在當前國有企業中，高層管理者的薪酬水平高出中層管理者甚多，而中層管理者與一般員工之間的薪酬差距卻并不明顯，這與中層管理者在企業運營中所起到的作用是不相符的，可以說薪酬水平并沒有完全與工作績效掛鉤；另外一方面，國有企業“千篇一律”的福利待遇雖然要高于一般性的民營企業，但由于福利政策并沒有體現出中層管理者的價值，因此對于中層管理者來說往往形如“雞肋”。

2.3 缺乏對中層管理者的有效培訓

前文已經指出，相較于一般員工而言，中層管理者非常關注自身未來的發展潛力，因此迫切希望企業能夠為其提供提升自己從業水平的培訓，但從國企現有的條件來看，員工培訓工作并沒有被視為是一項企業管理職能，仍未擺脫傳統的行政管理體制，中層管理者往往淹沒在企業大量繁瑣的事務性工作中，無法尋求到不斷提升的途徑。

2.4 缺乏對中層管理者的權利激勵

這一點主要是指中層管理者在國有企業中的權利與義務過小，由于其處于企業承上啟下的一個環節，在企業實踐中并沒有參與決策的權利，很多企業僅將中層管理者視為一個傳話筒，其地位與作用并沒有得到認可和重視，高層管理者還沒有認識到一個高效的中層管理者對理順企業內部流程，整合、優化企業內部人力資源的重要性。

3 國有企業中層管理者內部激勵方式設計

從宏觀上進行劃分，激勵可以分為內在激勵和外在激勵兩種形式，其中內在激勵是由工作本身所產生的一種滿足感，它與工作往往是同步的，既包括薪酬、福利等物質形式，也包括晉升、公開表揚等精神激勵形式，如果從成本來看，內在激勵比外在激勵所花費的成本低，但卻能夠取得遠高于外在激勵的效果。對于中層管理者來說，其創造力源于對工作的興趣和熱愛，源于馬斯洛需求理論中的自我實現的需要，這種需求的滿足單單依靠外部激勵手段是很難實現的，必須依靠工作者發自內心的做好工作的強烈意愿，也可以稱之為自我激勵，因此筆者認為對于中層管理者激勵策略來說，應該采取內在激勵為主、外在激勵為輔的方式。結合前文對國有企業中層管理者激勵現狀的分析，文章認為針對國有企業中層管理者應該采取以下激勵措施。

3.1 培訓與職務激勵

從中層管理者的需求現狀來看，多希望能夠得到實現個人價值或得到個人成長機會，雖然相較于一般員工而言，中層管理者具備較高的知識技能水平或者工作經驗，但當面對信息爆炸的環境時，中層管理者也擔心自己的知識老化，因此特別希望企業能夠為其提供進修、外派培訓等機會，就作者看來，加強對中層管理者的培訓對于國有企業的發展是有重要的推動作用的，針對中層管理者的培訓工作不僅能夠滿足其求知的期望，更能夠為企業的發展培養人才，且對于中層管理者來說，知識技能的提升意味著有了晉升的機會，如果高層管理者能夠結合中層管理者的職業發展特征，并據此制定相應的培養計劃，必然能夠使中層管理者一直處于被“激勵”的狀態中。

3.2 事業與工作激勵

對于中層管理者來說，工作本身就是一種激勵，富有挑戰性和自主性的工作設計能夠不斷激發中層管理者的挑戰欲和學習興趣，從而幫助其不斷成長，因此國有企業的管理者應該優化中層管理者的崗位職責和工作內容，應該將工作的權限設置在一個合理的“限度”內，要確保工作是在其現有能力范圍內的微小提升，這里涉及到一個“度”的概念；工作與事業激勵的另外一個方式就是為中層管理者設計職業生涯發展計劃，只有設計了清晰的目標，中層管理者才能夠將其在工作中可能產生的不滿轉化為實現自己發展目標的動力，這種方式也是企業表示對中層管理者重視的一個具體表現。

3.3 目標與績效激勵

管理學家洛克曾經指出，設置合理的目標是最有效的激勵方式之一。績效目標是員工工作行為最主要的一種推動力量，為中層管理者設定一個適當的目標符合自我激勵的要求。對于中層管理者來說，通過審視能否在規定的時間內完成目標可以對自身的知識與技能水平有一個合理的認識，進而提高自我效能感，主動彌補自身的不足，進而通過目標的實現來從工作中獲得滿足。

3.4 情感與溝通激勵

中層管理者在企業中經常處于一種緊張的工作狀態，工作內容繁瑣，需要與基層員工直接接觸，往往承受著巨大的精神壓力。此時的國有企業高層管理者如果能夠重視與中層管理者的溝通和協調，及時了解其在工作中的實際困難和思想負擔，幫助其解決后顧之憂，必然會使中層管理者備受感動，其被企業、領導尊重的需求能夠得到滿足，因此也能夠以更大的努力投入到工作中去。

3.5 參與激勵

所謂的參與激勵是指員工在積極的思考、解決問題過程中所得到的滿足，這種方式不僅能夠提升員工參與企業管理的積極性，更能通過群言群策的方式來提升決策的準確性。雖然中層管理者對于高層管理者而言僅是政策、措施的傳達者，但對于其所工作的部門來說，中層管理者又是領導者，因此讓中層管理者參與到企業整體決策過程中將會更加有利于其理解企業的各種方針措施，明確哪些工作措施是有利于決策目標的實現，這樣其所制定的由基層員工參與的工作方案也更加可行，增強了決策的執行力度。

中層管理人員是國有企業微觀層面的核心部分，正確認識他們的價值，重點研究相關的內在激勵措施是當前我國國有企業改革過程中不可或缺的內容。國有企業應將中層管理者的培養作為一項重要的長期投資來看待，不斷開發他們的潛力，使其為企業帶來成倍的收益。

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