中小微企業基于市場化導向的成本預算管理

[摘要] 隨著我國乃至世界經濟形勢的疲軟和生產經營環境的惡化，面對非常激烈的價格競爭，低成本戰略依然是許多企業優先考慮和采用的競爭策略。只有通過有效途徑降低生產或經營成本，以市場化成本為導向，強化成本控制與預算，方能在殘酷的競爭中立于不敗之地，實現企業的經營、發展等各項戰略目標。

[關鍵詞] 中小微企業；市場化導向；成本預算；管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 006

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）19- 0011- 02

1 前 言

據國家工商總局統計披露，截至2013年6月底，全國實有企業1 408.31萬戶；而根據有關的統計，截至2012年底，全國工商登記實有企業1 253.1萬戶，個體工商戶3 756.5萬戶，中小微企業占全國企業總數的99.7%，而其創造最終產品和服務的價值相當于國內生產總值的60%，提供了全國80%的城鎮就業崗位，上繳稅收占50%，完成65%的發明專利和75%的企業技術創新，中小微企業在國家經濟社會中的重要位置和巨大作用由此可見一斑。

隨著世界經濟形勢的疲軟和我國的經濟轉型，目前我國中小微企業的確面臨比以往更多的困難，市場需求下行壓力加大，企業訂單不足，特別是在多年物價上漲的累積效應和內外多種因素疊加的影響下，企業的綜合成本大幅上升，如2011年中小微企業主營業務成本同比增長31.2%，人工成本增長平均達到20%以上。跳出中小微企業圈子來看，受內外需疲軟影響，融資難，稅負重，財政資金投入微乎其微，中小微企業的經營風險不斷加大，轉型困難，經營狀況堪憂。根據調查，面對利潤率不高、產品附加值不高的現狀，約有10%的中小微企業在升級，20%的企業在轉型，而有60%～70%的企業在苦苦掙扎，深陷生存困境。要實現生存和發展，中小微企業必須依據自己的實際情況，以市場化成本為導向，通過有效途徑降低生產或經營成本，強化成本控制。

2 成本的市場化導向

無論是哪類企業，最終必須將自己的產品或服務推向市場，公允價值的存在決定了企業的產品或服務的市場價格。由此倒推，以市場價格為導向，先精確估算消費者可以接受的市價，再減去企業目標利潤，核算出產品或服務的目標成本，這就是市場化成本。目前，成本的市場化導向作用愈發明顯，我國邯鋼的市場化成本管理已是成功的典型案例，中小微企業也一定會成功。

3 全面零基預算管理

零基預算以預算期內所有的預算支出為零作為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算；而全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力，是為實現整體利益目標，以量化形式明確各單位的權利和責任區間。全面零基預算管理，雖然花費較多的時間和人力，但作為計劃和控制的手段，會大大提高管理的綜合效益。為此，中小微企業應在借鑒其他成功企業的基礎上，因地制宜，逐步做好以下工作。

（1）明確全面預算管理的核心。企業的成本預算既是由籌資與投資決策、采購、生產、銷售、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是企業的整體“作戰計劃”和“戰斗成果”的檢驗尺度，是企業綜合的、全面的管理，具有全面的控制力和約束力，只有通過監控現金流量才能確保收入的及時回籠及各項費用的合理支出。

（2）精確預測產品成本，建立企業成本管理系統。以市場為基礎導向，準確預測產品成本，并根據預測來制定產品的目標成本，制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還要考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化；同時，企業要以產品成本預測為基礎，以目標成本為依據，進行企業的零基全面預算，并相應建立自己的標準成本系統、個別產品成本系統，甚至是企業工程項目成本系統，以全面控制各項成本預算，并通過成本對比分析，實時核算，及時進行成本調整和控制。

（3）建立預算組織，完善管理制度。企業以財務管理人員為主體，依據實際，吸收有關責任人員組成虛擬的預算管理機構，負責全面預算的制定、分解、落實、考評、調整、分析等事宜，各責任一級主體也要成立相應的組織，負責本級主體的預算管理；同時，要完善預算管理制度，明確“責、權、利”，理順工作流程，強化落實措施，提高預算的控制力和約束力。

（4）以全面預算管理為主線，科學分解成本責任。以全面預算管理為主線，把全面預算管理工作扎扎實實地落實到生產經營活動的各個環節中去，以效益激勵為機制，有效提高職工節約消耗、降低成本的意識，以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

（5）嚴格地全面考核增值效果。企業要建立科學的預算考評體系，將直接考核與掛鉤考核、集體考核與個別考核、縱向考核與橫向考核相結合，實行“嚴考核、硬兌現”，強化預算約束力。

4 加強成本控制，實施精細管理

為確保全面預算管理的順利實施和目標實現，中小微企業還必須在此基礎上實施精細化管理，這是提升企業現場管理水平的迫切需要，是提高企業運行效率和提升企業效益的迫切需要，是企業應對激烈市場競爭的迫切需要，是企業管理不斷創新的需要。

4.1 精細化管理的內涵

我國企業總體仍處于“經驗管理、隨意管理、人治管理”的粗放式管理階段，麥肯錫曾這樣評價中國企業：“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。這是我們業界的悲哀。“杜絕浪費”為精細化管理的本質內涵，目標就是提高效率、效益，實現價值增值，主要內容是實現現場管理的環境、物流、人流、作業量等要素的可視化管理。

4.2 精細化管理體系的構建

一般來說，精細化管理體系主要包括：

（1）作業體系。主要有：作業組織——精干高效，重心前移；作業環境——安全文明，以人為本；作業流程——合理優化，逐步消除非增值流程；作業效率——減少浪費，增值提效。作業體系最終指向施精細化管理的根本目的和追求目標。

（2）機制體系。主要是：市場化——創新機制，降低經營風險；信息化——市場化的必要支撐；激勵機制——市場化的持續性，提高員工工作的積極性、主動性、創新性。市場化是方向和手段，信息化則是市場化的精度、質量和工具，激勵機制則是動力和加速器。機制體系最終指向“精時、精準、精確、可視、高效”的精細化管理效果，這是其內涵所在。

（3）成本體系。主要是責任主體：高層——目標成本，實施全面預算管理，這是成本體系的中心；中層——作業成本，實施市場化管理，這是成本體系的關鍵；基層——崗位價值，實施效率管理，這是成本體系的核心。成本體系最終指向價值增值，這是實現目標的根本途徑。

4.3 精細化管理的實施

（1）樹立精細化管理理念，活學活用。要加強精細化管理的理論學習，理解其核心和內涵，樹立成本精細化管理理念，結合工作實際，改良創新，活學活用，創造出本土化的精細化管理方法。

（2）要樹立全員參與成本控制與管理的意識。目前中小微企業處在惡劣的競爭環境中，更應該讓成本精細化管理理念貫穿于企業生產經營的每一環節，深植于企業的每一位員工心中，落實到每一工作行為中。

（3）以“系統節點”精細管理為基礎，降本增效人人有責。以目標成本為主線，以全員參與為根本，以節點精細管理為基礎，以各級核算主體為成本責任中心，將成本目標管理具體落實到每一任務、每一崗位、每一流程、每一環節，做到人人有責。

（4）以作業成本控制為主要手段，科學結算。基于現場作業的精細化管理是控制成本、提高效率、提高效益的根本所在，因而要強化作業成本分析，確立以作業單元為基礎的崗位核算體系和結算機制，日清日結，從而控制作業成本，這是精細化管理的重要內容。

（5）盡力優化業務流程。分析業務流程，明晰業務內涵和外延，以效益、效率為突破口，實施業務的增、減、并、轉，積極優化業務流程，全面實現崗位增值。

（6）強化制度建設。企業要從實際出發，科學制定和完善市場化制度，創新管理機制，以企業的目標成本為導向實行，全面預算、全員參與、全方位管理、全過程控制，形成一整套全員負責、全業務增值、全要素覆蓋、全過程監控、以“責任體系、目標體系、激勵約束機制”為核心的成本管理模式。

（7）定期開展財務分析，及時調控。以財務管理為核心，運用財務分析工具，對生產經營目標實現情況跟蹤分析，對重點項目和關鍵過程“零距離”服務，客觀反映企業經營的全貌，為領導經營決策提供依據，確保經營方向的正確和措施的落實。

（8）強化信息化建設，促進管理手段的精細化。精細化管理要求全面、及時、高效、精準，必須實現管理平臺的信息化，充分利用計算機、網絡技術和先進的管理軟件，對企業的供、產、銷、存、財等系統進行整合。企業要克服暫時的困難，以需要與可能為原則，加快信息化進程，盡快實現業務流與資金流、預算目標與實現目標等系統的互聯互通，信息共享。

中小微企業市場化的精細管理是一項長期而艱巨的工作，從意識觀念到落實實施，在人、財、物等方面會困難重重，它需要企業在實踐中不斷摸索、不斷創新，只有企業整體管理水平得到提高，企業才能又好又快地發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

主要參考文獻

[1]劉國賢.淺談內部市場化管理[J].中國商界：下半月， 2009 （10）：292-293.

[2]陳高生.企業內部市場化——大型企業的一種管理模式[M].北京：經濟管理出版社，2008.

[3]姚瑞軍.陽煤集團的“2+1”價值鏈精益管理[J].財務與會計，2009（10）：22-23.

[4]曲修術.全面預算內部市場化管理[M].徐州：中國礦業大學出版社，2012.

[5]劉偉.企業內部市場化管理的體系構建[J].企業改革與管理，2012（1）：5-8.

[6]單于.MQ公司的內部市場化管理研究[D].開封：河南大學，2011.