基于“EVA”與平衡計(jì)分卡的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式在鐵路企業(yè)中的應(yīng)用構(gòu)想

[摘要] 本文分析了現(xiàn)行鐵路業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的模式及缺陷，基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡理論，分析了將“EVA”結(jié)合平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式引入鐵路企業(yè)的可行性，并提出了具體構(gòu)想。

[關(guān)鍵詞] EVA；平衡計(jì)分卡；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；價(jià)值管理；鐵路企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 19. 015

[中圖分類號(hào)] F272.5；F239.42 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2013）19-0025-03

鐵路建設(shè)與發(fā)展進(jìn)入了高鐵時(shí)代，鐵路管理與經(jīng)營績效的問題日漸引起社會(huì)廣泛的關(guān)注。伴隨著鐵路改革的呼聲，鐵路運(yùn)輸企業(yè)正在從思想觀念、制度建設(shè)等方面逐步推進(jìn)確立市場(chǎng)主體地位的工作，以改變?cè)瓉龛F路運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)主體地位缺失的局面。作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理中用以衡量企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的一個(gè)重要方法，目前相當(dāng)一部分世界500強(qiáng)企業(yè)都在使用經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）指標(biāo)。本文提出將以“EVA”為代表的科學(xué)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式引入鐵路企業(yè)，真實(shí)反映鐵路企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使鐵路經(jīng)營者站在所有者角度去思考企業(yè)發(fā)展問題，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營管理行為，逐步解決經(jīng)營管理中存在的諸多問題。

1 現(xiàn)行鐵路企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的模式及缺陷

1.1 現(xiàn)行鐵路企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的模式

在過去近30年里，中國鐵路的改革經(jīng)歷了資產(chǎn)經(jīng)營承包、客貨運(yùn)分賬核算、“網(wǎng)運(yùn)分離”、主輔分離、撤銷鐵路分局、投融資體制改革、撤銷鐵道部成立總公司等多種嘗試。在這一過程中，在長期執(zhí)行的“收支”兩條線財(cái)務(wù)模式下，鐵路企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，摸索形成了一套較為完整的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制體系，如圖1所示。在現(xiàn)行的鐵路總公司—鐵路局—站段三級(jí)管理體系下，按管理層次將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分為兩個(gè)層面：

一是鐵路總公司對(duì)鐵路局資產(chǎn)進(jìn)行的經(jīng)營業(yè)績考核。二是鐵路局對(duì)站段生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核。主要包括以下考核指標(biāo)：①效益考核，主要有運(yùn)輸盈虧、凈資產(chǎn)收益率、勞動(dòng)生產(chǎn)總值等指標(biāo)；②效率考核，主要有旅客發(fā)送量、旅客周轉(zhuǎn)量、貨運(yùn)發(fā)送量、貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量、日均裝車數(shù)、總換算周轉(zhuǎn)量等指標(biāo)；③安全考核，主要有行車安全、人身安全、資產(chǎn)安全等指標(biāo)；④質(zhì)量考核，主要有旅客滿意度、路風(fēng)事件率、責(zé)任旅客重傷及死亡事故率等指標(biāo)。

1.2 鐵路企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系存在的問題

現(xiàn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系在鐵路優(yōu)化運(yùn)力資源配置，推進(jìn)內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)，保證運(yùn)輸生產(chǎn)安全、控制成本支出方面起到了很重要的作用。但在肯定這套體系積極作用的同時(shí)，我們也必須承認(rèn)隨著鐵路改革的不斷推進(jìn)，這種評(píng)價(jià)體系在執(zhí)行中存在的一些缺陷也愈發(fā)明顯。

（1）存在戰(zhàn)略性缺陷。現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體系雖然容易量化分析和驗(yàn)證，但戰(zhàn)略性不足。從效益考核指標(biāo)來看，現(xiàn)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過分關(guān)注企業(yè)的利潤指標(biāo)，致使管理者盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，試圖依靠建新線、開新車等規(guī)模擴(kuò)張方式來提高賬面利潤；從效率考核指標(biāo)來看，現(xiàn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)僅注重了完成工作量的絕對(duì)數(shù)，忽視了效益與資本投入的比例關(guān)系，目前資本經(jīng)營粗放、效率低下仍是鐵路企業(yè)經(jīng)營中存在的主要問題。。

（2）存在系統(tǒng)性缺陷。現(xiàn)行的評(píng)價(jià)體系缺乏風(fēng)險(xiǎn)性、全面性思維。一方面現(xiàn)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)忽視了貨幣時(shí)間價(jià)值和資本成本，對(duì)獲得利潤的同時(shí)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)考慮不足，容易導(dǎo)致鐵路企業(yè)片面追求短期利潤的行為，從而增大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面現(xiàn)行評(píng)價(jià)體系對(duì)利潤的核算只剔除了債務(wù)成本，未考慮到權(quán)益資本成本的問題，不能準(zhǔn)確衡量鐵路企業(yè)的盈利能力和經(jīng)營者的業(yè)績，無法避免經(jīng)營者的短視行為，容易導(dǎo)致鐵路盈利指標(biāo)虛高，業(yè)績反映不實(shí)。

2 鐵路企業(yè)引入科學(xué)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的意義

2.1 引入價(jià)值管理理念，促進(jìn)管理升級(jí)

隨著鐵路改革的不斷深化，鐵路企業(yè)應(yīng)該不斷吸取現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論成果。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心是價(jià)值管理，改進(jìn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和價(jià)值管理手段將重塑包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織構(gòu)架建設(shè)和管理流程重組在內(nèi)的戰(zhàn)略性管理體系。在鐵路績效考核中引入新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和價(jià)值管理方法并不斷加以改進(jìn)，將從根本上改變傳統(tǒng)的以利潤、產(chǎn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)企業(yè)管理升級(jí)和戰(zhàn)略提升。

2.2 改善企業(yè)治理機(jī)制，關(guān)注投入產(chǎn)出比

引入新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和價(jià)值管理方法有利于鐵路企業(yè)建立良好的治理機(jī)制，形成嚴(yán)格的資本紀(jì)律，改變目前鐵路企業(yè)偏重規(guī)模擴(kuò)張、不考慮真正的價(jià)值創(chuàng)造，投資規(guī)模與投資收益不成正比，資本回報(bào)率低下的企業(yè)發(fā)展模式。

2.3 考慮權(quán)益資本成本，利于權(quán)益融資

當(dāng)前，鐵路的發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)。鐵路投資曾是國際金融危機(jī)時(shí)拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，中國迎來了高鐵時(shí)代，中國鐵路也因此獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。但同時(shí)，鐵路企業(yè)也背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。2012年5月，鐵道部發(fā)布了《關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間資本投資鐵路的實(shí)施意見》，表現(xiàn)出了對(duì)民間資本的迫切需求。但從現(xiàn)實(shí)情況中不難看出，民資顧慮重重。在有限的民資參與鐵路改制的經(jīng)歷中，成功的案例確實(shí)很少，許多人擔(dān)心投資會(huì)成為沉沒成本，這已嚴(yán)重影響到鐵路企業(yè)的信用。而新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和價(jià)值管理方法的引入，有利于協(xié)調(diào)好投資者、管理層和員工等利益相關(guān)者之間的關(guān)系，有助于真實(shí)反映鐵路企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，成為鐵路企業(yè)重建信用的基礎(chǔ)，促進(jìn)鐵路企業(yè)吸引社會(huì)資金，實(shí)現(xiàn)社會(huì)權(quán)益融資。

3 鐵路企業(yè)引入業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的構(gòu)想

目前企業(yè)常用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理的方法有綜合績效評(píng)價(jià)方法、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等。在這些方法中，筆者對(duì)鐵路引入“EVA”評(píng)價(jià)結(jié)合平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行了初步構(gòu)想。

3.1 “EVA”與平衡計(jì)分卡理論

3.1.1 “EVA”含義、特點(diǎn)及應(yīng)用現(xiàn)狀

“EVA”作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理中用以衡量企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的一個(gè)重要方法，首先是由美國思騰思特管理咨詢公司提出的。它是指企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資本成本部分的價(jià)值，或者企業(yè)未來現(xiàn)金流量以加權(quán)平均資本成本率折現(xiàn)后的現(xiàn)值大于零的部分。其基本公式如下：經(jīng)濟(jì)增加值=（投資資本收益率-加權(quán)平均資本成本率）×投資資本總額。

“EVA”最顯著特點(diǎn)是從所有者角度衡量利潤，促使管理者與所有者利益一致。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中，衡量企業(yè)價(jià)值最常見的指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等會(huì)計(jì)指標(biāo)。但從企業(yè)所有者的角度，僅考慮會(huì)計(jì)利潤，可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)在盈利，但所有者卻沒有分到任何收益的情況。“EVA”評(píng)價(jià)體系使企業(yè)管理者不再狹隘地注重單一時(shí)期報(bào)表中某幾個(gè)利潤指標(biāo)，而是更為注重投資者利益的增值和實(shí)際利潤產(chǎn)出的可持續(xù)性和增長性。

我國國資委2010年開始正式對(duì)央企實(shí)行“EVA”指標(biāo)考核，以其代替原有的“凈資產(chǎn)收益率”，與“利潤總額”一起成為考核央企的兩個(gè)最重要指標(biāo)。

3.1.2 平衡計(jì)分卡含義及特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)，是對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行綜合規(guī)劃管理和考核評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。它的特點(diǎn)在于：

（1）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相銜接，增進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展能力。

（2）為平衡管理評(píng)價(jià)，在財(cái)務(wù)因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等因素，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)互相補(bǔ)充，達(dá)到一定程度的平衡。

3.2 基于“EVA”與平衡計(jì)分卡的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式在鐵路企業(yè)應(yīng)用的構(gòu)想

3.2.1 基于“EVA”與平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式在鐵路企業(yè)的建立

基于“EVA”與平衡計(jì)分卡的理念，建立鐵路企業(yè)“EVA”業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理指標(biāo)體系，如圖2所示：

3.2.2 基于“EVA”與平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式在鐵路企業(yè)的應(yīng)用

（1）財(cái)務(wù)角度。如圖2所示，將EVA、EVA增長率納入財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。

（2）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)切入“EVA”、平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的角度。財(cái)務(wù)視角仍是“EVA”與平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)與價(jià)值管理中的作用不容忽視。基于此，結(jié)合鐵路生產(chǎn)實(shí)際，比較現(xiàn)行的鐵路業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制體系，構(gòu)想從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長角度強(qiáng)化旅客（貨主）滿意度、安全事故率、路風(fēng)事件率、列車正點(diǎn)率、貨物交付率、工程進(jìn)度及完成率、員工保持率、員工平均培訓(xùn)次數(shù)、員工建議采納率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，與引入“EVA”的財(cái)務(wù)指標(biāo)一起共同構(gòu)成對(duì)鐵路企業(yè)業(yè)績?nèi)婢C合的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

3.2.3 “EVA”、平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的推廣實(shí)施

（1）觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的狀況千差萬別，能放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法是不存在的。但理念則卻是每一個(gè)企業(yè)都要遵守的，一旦理念深入人心，合適方法的推行也就水到渠成。人們習(xí)慣于慣性思維和習(xí)慣做法，對(duì)以粗放管理為主，封閉管理近百年的鐵路企業(yè)而言，需要在全行業(yè)拋棄固有思維，樹立起全新的價(jià)值管理的理念，引入基于“EVA”與平衡計(jì)分卡的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式。

（2）人員組織培訓(xùn)。要想實(shí)現(xiàn)“EVA”、平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與價(jià)值管理模式的順利實(shí)施，觀念的轉(zhuǎn)變首先要從鐵路企業(yè)的高級(jí)管理者開始，如各企業(yè)法人、主管效益的領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師等，使他們轉(zhuǎn)變觀念，不僅站在經(jīng)營者的角度，還要站在投資者的角度，以更高的層次、全新的視野來組織各級(jí)培訓(xùn)，制定考核指標(biāo)，正確反映、組織評(píng)估鐵路企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（3）分段實(shí)施逐步推進(jìn)。初期階段，可在地方鐵路、上市公司、同鐵路基建項(xiàng)目關(guān)系密切的線路、單位展開，取得一定的成功經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的考核指標(biāo)后再向全路推廣實(shí)施，使我們的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換工作更具科學(xué)性、全面性和穩(wěn)妥性，建立起經(jīng)營者的信用，樹立起投資者的信心。

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