煤礦企業(yè)“六好”班組建設(shè)的思考與探索

摘要：近年來，煤礦企業(yè)對(duì)班組建設(shè)越來越重視，也涌現(xiàn)了許多寶貴經(jīng)驗(yàn)，為煤礦安全管理夯實(shí)了根基。本文就目前煤炭市場(chǎng)疲軟的新形勢(shì)下，提出建設(shè)班組建設(shè)，不僅是保障安全、穩(wěn)定大局的需要，也是提升士氣、苦練內(nèi)功的重要舉措，為新形勢(shì)下班組職能發(fā)揮奠定更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：煤礦 六好班組 建設(shè)

近幾年來，在煤炭“黃金十年”市場(chǎng)利好形勢(shì)的推動(dòng)下，煤礦持續(xù)加大安全投入，積極改善井下作業(yè)環(huán)境，重視采掘一線班組建設(shè)的支持與投入。近年國(guó)家煤監(jiān)總局先后發(fā)布了《煤礦班組安全建設(shè)規(guī)定》和《煤礦礦長(zhǎng)保護(hù)礦工生命安全七條規(guī)定》等規(guī)定，充分顯示了班組在煤礦安全工作中的極端重要性。在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)疲軟的形勢(shì)下，強(qiáng)化班組建設(shè)，建設(shè)“六好班組”不僅是保障安全、穩(wěn)定大局的需要，也是提升士氣、苦練內(nèi)功的重要舉措，為新形勢(shì)下班組職能發(fā)揮奠定更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 “六好”班組提出的主要背景和目的

建設(shè)六好班組是基于當(dāng)前煤礦企業(yè)班組建設(shè)面臨的問題和挑戰(zhàn)。可以從以下內(nèi)外兩個(gè)方面分析：

1.1 面臨的外部壓力和挑戰(zhàn)。首先是安全的壓力，煤礦“安全第一”的理念和“安全否定一切、影響一切”的立場(chǎng)，無時(shí)無刻不烙印和影響著職工，其中一線班組感受最深刻最敏感。二是各項(xiàng)任務(wù)的壓力，“上面千條線，下面一根針”，無論大事小事都被要求傳達(dá)到班組來貫徹執(zhí)行，上面只管布置要求，下面只能疲憊應(yīng)付。三是煤炭嚴(yán)峻形勢(shì)的影響，過去煤炭行業(yè)暴利，產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致如今產(chǎn)能嚴(yán)重超前，效益大幅下滑，不少煤礦選擇限產(chǎn)、停產(chǎn)甚至長(zhǎng)期放假或者選擇關(guān)停，這種寒冬局面權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)將持續(xù)三到五年。

1.2 面臨的內(nèi)部壓力和挑戰(zhàn)。主要是人才制約、管理機(jī)制不健全和權(quán)益保障機(jī)制的缺失。班組機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，人員聘任完全由區(qū)隊(duì)說了算。班組隊(duì)伍參差不齊、年齡老化，大都來自農(nóng)協(xié)工，文化層次低、流動(dòng)性大、管理難度大、培訓(xùn)效果不理想等，班組建設(shè)面臨人才制約、管理難題。班組管理仍然十分粗放，重任務(wù)輕安全，以罰代管，人性化、自主管理難以有效實(shí)施。班組長(zhǎng)的選聘培養(yǎng)機(jī)制不健全，能力素質(zhì)不適應(yīng)、公信力不高等等。

2 建設(shè)六好班組是履行班組的基本職責(zé)和使命的必然要求

根據(jù)《煤礦班組安全建設(shè)規(guī)定》，班組承擔(dān)著企業(yè)安全管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、員工管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等職責(zé)。只有把班組建設(shè)成為安全好、質(zhì)量好、效益好、團(tuán)隊(duì)凝聚力好、民主管理好、創(chuàng)新機(jī)制好的優(yōu)秀組織，才能增強(qiáng)生命力和親和力，才能保證戰(zhàn)斗力和凝聚力。安全是前提，質(zhì)量是基礎(chǔ)，效益是目的，團(tuán)隊(duì)凝聚力是保障，民主管理是手段，創(chuàng)新機(jī)制是動(dòng)力。

3 推動(dòng)六好班組建設(shè)需要構(gòu)建好六項(xiàng)機(jī)制

3.1 構(gòu)建班組長(zhǎng)選聘培養(yǎng)機(jī)制。加強(qiáng)班組建設(shè)首要的是選配好班組長(zhǎng)，找到合適的“當(dāng)家人”“領(lǐng)頭羊”。許多煤礦通過民主推薦、公開競(jìng)聘或民主選舉等方式選拔班組長(zhǎng)，防止區(qū)隊(duì)長(zhǎng)一人說了算，充分尊重職工意愿和選擇。制定好的培養(yǎng)、激勵(lì)政策，明確班組長(zhǎng)的責(zé)、權(quán)、利。要充分信任和賦予班組長(zhǎng)安全管理權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、考核分配權(quán)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)權(quán)。

3.2 構(gòu)建班組自主管理機(jī)制。班組身處一線，最熟悉基層情況，要充分尊重和發(fā)揮班組自主管理能力，深入推廣“人人都是班組長(zhǎng)”、“人人都是安全員”管理模式。既要激發(fā)個(gè)人自主管理意識(shí)，也要形成全員管理的協(xié)同效應(yīng)。礦井、區(qū)隊(duì)干部要充分尊重班組的自主管理權(quán)，切實(shí)減輕一線的負(fù)擔(dān)和干擾。在勞動(dòng)組織方面，充分發(fā)揮班組長(zhǎng)的組織協(xié)調(diào)作用。建立起輪值班組長(zhǎng)機(jī)制、工資收入集體協(xié)商制，建立科學(xué)有效的考核激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)全員參與管理，全員學(xué)習(xí)技術(shù)，全員查隱患，全員反三違，實(shí)現(xiàn)由變被動(dòng)管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理、自主管理。

3.3 構(gòu)建班組考核激勵(lì)機(jī)制。班組建設(shè)必須落實(shí)責(zé)任、嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明。分級(jí)分解落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，完善安全、生產(chǎn)、效益結(jié)構(gòu)工資制，健全和落實(shí)好區(qū)隊(duì)當(dāng)班考核、礦井月度考核、局里季度考核的三級(jí)班組考核體系。通過推評(píng)“金牌”班組和優(yōu)秀班組長(zhǎng)，重獎(jiǎng)管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀員工，綜合運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，特別是在農(nóng)協(xié)工身份轉(zhuǎn)換、職務(wù)晉升、基本福利等方面給予考慮。

3.4 構(gòu)建班組制度管理機(jī)制。班組任務(wù)重、時(shí)間緊，管理上必須要形成一套簡(jiǎn)便高效的運(yùn)行機(jī)制。既要包括日常事務(wù)管理制度，也要規(guī)定涉及職工利益分配、權(quán)利保障方面的基本制度，既要有行業(yè)、企業(yè)方面的共性約束，也要有班組自主管理的個(gè)性設(shè)計(jì)，對(duì)職工勞動(dòng)組織、考核分配、安全培訓(xùn)、休息休假、崗位職責(zé)、行為規(guī)范、應(yīng)急處置等基本內(nèi)容要明確，并入腦入心。

3.5 構(gòu)建職工作業(yè)行為規(guī)范養(yǎng)成機(jī)制。要通過推行職工崗位描述、手指口述、班前禮儀、安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、三三整理、準(zhǔn)軍事化管理等“六種行為”的養(yǎng)成，強(qiáng)化重要崗位操作安全確認(rèn)，讓職工熟悉和掌握崗位工作的基本流程、標(biāo)準(zhǔn)和典型事故案例，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)辨別、隱患排查、應(yīng)急處置能力。同時(shí)要加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和基本功訓(xùn)練，積極開展技能競(jìng)賽、創(chuàng)新創(chuàng)效、技術(shù)比武等活動(dòng)。

3.6 構(gòu)建現(xiàn)場(chǎng)管理督查機(jī)制。要把隱患排查治理作為現(xiàn)場(chǎng)管理的重點(diǎn)，有效開展全員隱患排查、崗位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和“三三整理”工作，通過安全提醒確認(rèn)，菜單式交接班，班前、班中、班后“三三”整理，全面排查各類安全風(fēng)險(xiǎn)和隱患，做到超前防范、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。建立全方位、全覆蓋巡檢機(jī)制。建立并嚴(yán)格執(zhí)行班組隱患分級(jí)管理、閉環(huán)銷號(hào)制度，對(duì)重大隱患要掛牌督辦、限期整改、跟蹤落實(shí)。

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