完善績效考核 規避企業薪酬爭議

摘要：績效考核是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。本文從績效考核的必要性、基本方法、以及績效考核的常見誤區、績效考核的實施要點等方面對企業績效考核作出了總結與討論。

關鍵詞：人力資源 績效考核 企業管理

績效考核我們一般稱為業績考評或“考績”，主要是企業針對每個員工所承擔的工作，通過科學的定性和定量的方法，對職工積極情況及對企業的貢獻或主要的價值進行考核和評價的一種方法。績效考核是企業人事管理的重要內容，也是企業加強對員工考核的一種強有力的手段之一。企業進行業績考評的目的也是為了提高自身的效率，最終實現企業的目標。沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。同時，績效考核也是為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。

1 企業應當建立行之有效的考核標準體系

雖然績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長，但與利益不掛鉤的考核是沒有意義的。員工的工資一般都會分為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。因為績效考核是工作中重要的依據和基礎，比如工資獎金發放、職位晉升、工作反饋、勞動關系變更等。制定科學的績效考核方法，形成良好的激勵機制。

曾經有這樣一則案例：某企業一技術人員因圖紙零件材料標錯，導致一批已加工零件作廢而被降崗降薪，該員工并無異議；然數月后，企業以其工作能力不能勝認設計工作為由將其調離產品設計崗位，其工資所得也因此再次明顯下降。該員工提出恢復原職及其薪資的勞動爭議仲裁。根據《勞動合同法》第四十條規定，勞動者經過培訓或者崗位調整后仍不能全面勝任工作的，就需要用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者需要向勞動者本人支付一個月工資后，才能解除勞動合同。但是企業沒有任何標準，也沒有任何考核制度的情況下就隨意降低員工的職位或者薪資，這樣顯然是缺乏依據的，所以企業會敗訴。

所以，在以上案例中，就告訴我們，企業應該制定一套屬于自身有效的考核標準體系，這樣能對員工進行行之有效地考核，還能事先制定相應的績效標準并告知員工，這樣能讓企業避免面臨更多的法律風險，有利于勞動關系的長期和諧穩定。

2 企業績效考核基本方法

企業績效考核在企業中的實施是一個系統建設的過程，績效考核是以績效考核指標的形式，將績效考核落實到每個員工身上的，根據績效考核的指標來設定員工績效考核的分數，根據分數的高低來評定分數，來評估員工工作的表現。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效管理中要以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳板。

常用的績效考核指標的計分方法有以下幾種：

①層差法：層差法是將考核結果分為幾個層次，根據實際執行結果確定考核分數。

②減分法：減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

③比率法：比率法就是用指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

④非此即彼法：非此即彼法是指結果只有幾個確定的可能性。考核時根據結果的狀態直接確定考核分數。

⑤說明法：說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明。

需要注意的是，績效考核的計分方法要根據企業績效考核的具體和企業發展的實際情況來靈活選擇應用，從而為企業建立具有著針對性的績效考核方案，讓績效考核充分發揮作用。

3 績效考核的典型誤區分析

績效考核已經成為企業人力資源管理工作的重中之重，但是企業卻對績效考核存在很大的誤區，這樣就嚴重影響到最初要進行考核的目的。所以就需要人力資源管理者改善對策，以此來更好的展開考核制度。績效考核在指標制定與考核實施過程中我們應當極力避免以下誤區：

①強調績效考核而忽視績效管理。績效考核并不等于全面績效管理。很多企業只是重考核而輕管理，甚至將績效考核當作了績效管理的全部。事實上，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。

②強調量化指標而忽視質化指標。提起考核，很多企業人強調的只是“量化”指標的考核。然而，很多事件無法量化，即使能量化的也不一定必須量化考核。例如員工的素質、態度、精神、風格等等。如果采用非量化的考核比起量化的考核更加科學合理。

③強調被考核者而忽視了考核者。應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

④強調關鍵指標而忽視其它指標。企業非關鍵的指標主要體現在是否保證關鍵指標達到規定的條件，但是沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為管理者的“期望目標”。

⑤忽視教練手段。在進行考核的時候，需要具體問題具體分析，這就需要對被考核者進行適度的訓練，通過績效考核的員工，才能進行提升，這樣才能體現出考核的目的。

⑥強調逐年提升而忽視平穩發展。如果考核指標逐年提升，最終必將導致目標無法達成。如果被考核者注定完成不了指標，則考核也就只能流于形式。

⑦強調事事考核而忽視信任法則。事事考核，其實就是對員工缺乏信任。員工的行為不是只有在“考核”中才能很好地體現出來。絕大部分員工都具備一定的主觀能動性和責任意識。

⑧“指標”和“標準”混淆。日常的工作可以分為兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標考核，而流程性工作可以用標準制度考核。

⑨重視結果，忽略過程。大部分企業在對績效進行考核的時候，只片面強調“結果”，而忽略督導過程。但是一旦結果形成就很難改變。所以我們就需要換位思考，就需要強調督導過程。這樣管理層在實施過程中才能發現問題、解決問題，這樣才能保證結果。

⑩只重視淘汰制度。很多企業在進行考核的時候只重視“末位淘汰”制度，而忽略優秀的底線。雖然“末位淘汰”制度，本身沒有問題，但是在實際實施過程中就有很多問題出現。例如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，淘汰哪個？所以就要進行完善，因為85分屬于優秀，難道也要淘汰嗎？

4 績效考核的實施與反饋

雙方交流的重要內容是就目標應該采取怎么樣的措施和手段進行完成，哪些是完成的關鍵環節或者過程，應該如何應對等問題進行討論。因為不同的實現手段導致的結果也會大不相同，例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品、是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。我們只有通過真正意義上實施措施的交流，才能有效防止員工們出現的問題，也能便于管理層今后的監督和指導。為了對今后員工的績效評估進行打分，就需要進行溝通。溝通就是就下一階段應該實現怎樣的目標進行交流、上一階段出現的問題進行分析說明等。在溝通結束后，管理層還要向員工說明本次溝通過程中出現的問題，這樣員工才能就出現的問題進行相應的改革。經過雙方的溝通后，才能根據實際情況對評估結果進行適當的修正，這樣的評估結果就會更有說服力。

總之，績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。而績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻和不足，還能提高人力資源對公司管理制度的改革，從而改善組織的反饋機能，整體提高員工的工作績效，還可以激發員工的工作激情，也能作為公平合理酬賞員工的依據。

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