基層供電多經企業風險管理的探索與思考

摘要：隨著國家電力體制改革的深化，給基層供電多經企業傳統管理模式帶來了較大沖擊。基層供電多經企業如何應對這一變化，是供電企業和多經企業的共同課題。本文作者通過親身跟蹤、服務一個長達十年的咨詢案例，運用風險管理的觀點，闡述了基層多經企業在企業使命轉變、電力體制改革、市場壟斷打破等情況下，通過自身的改革、贏得和站穩市場的改革歷程，總結了其成功的經驗和有待解決的問題。

關鍵詞：供電多經企業 風險管理 咨詢案例

1 風險管理是促進供電多經企業持續發展的重要保障

一個企業在不同的時期以及同一企業內部不同的內部環境，可能面臨不同的風險，企業應當按照立足實際、突出重點、體現差異、適應變化的原則，有針對性地管理風險。

風險，是指對實現企業目標可能產生負面影響的不確定性因素。企業風險一般可分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。風險管理，是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節，及時識別、科學分析影響企業目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程。企業管理的各個環節，包括企業戰略、產品研發、市場運營、財務、內部審計、法律事務、人力資源、采購、銷售、施工生產、項目管理、物流、質量、安全生產、環境保護等各項業務管理及其重要業務流程。企業在企業管理的各個環節，通過建立內部控制體系，采取一系列的措施，以實現經營目標。這些措施包括：企業戰略；經營的效率和效果；財務報告及管理信息的真實、可靠和完整；資產的安全完整；遵循國家法律法規和有關監管要求。

企業建立有效的內部控制，至少應當考慮以下基本要素：

①內部環境。內部環境主要包括治理結構、組織機構設置與權責分配、人力資源政策、內部審計機構設置、反舞弊機制等。

②風險管理。風險管理是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節。風險管理主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。

③控制措施?？刂拼胧┦歉鶕L險評估結果、結合風險應對策略所采取的確保企業內部控制目標得以實現的方法和手段，是實施內部控制的具體方式?？刂拼胧┙Y合企業具體業務的特點與要求制定，主要包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制等。

④信息與溝通。信息與溝通是及時、準確、完整地收集與企業經營管理相關的各種信息，并使這些信息以適當的方式在企業有關層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機制及在企業內部和與企業外部有關方面的溝通機制等。

⑤監督檢查。監督檢查是企業對其內部控制的健全性、合理性和有效性進行監督檢查與評估，形成書面報告并做出相應處理的過程，是實施內部控制的重要保證。

目前，風險管理的理念、技術、方法和手段，已經應用于企業戰略制定、企業決策、財務報告管理、內部審計體系建設等，涵蓋了從公司法人治理結構安排到業務運作流程和操作等各個層面，形成了系統化、制度化、規范化的全面風險管理體系。在我國，風險管理是企業管理中的一個相對薄弱的環節。企業風險意識不強，風險管理工作薄弱，是企業發生重大風險事件的重要原因。

我國電力企業傳統的風險管理主要集中在生產領域，關注及控制的重點主要集中在生產安全和與其相關的財務損失上，并未從整個企業層面研究企業生存、發展、經營各方面的風險與威脅，與全面風險管理體系相比，缺乏先進性、完整性與系統性。因此，結合我國電力企業尤其是供電多經企業實際情況，構建符合電力行業特點的風險管理體系，對于探討多經企業的發展，具有重要意義。隨著國家電力體制改革的進一步深化，供電多經企業面臨的市場不確定性因素大大增加，風險威脅因素也逐漸增多。供電多經企業在經營中引入風險管理的理念，需要從更廣的領域、更深的層次理解企業發展的內涵，充分認識風險管理技能將是構成企業核心競爭力的重要組成部分，把風險管理提高到戰略管理的高度，科學制定風險管理策略，開展系統的風險管理體系規劃及構建。

2 一個基層供電多經企業實施風險管理的探索

2.1 完善企業法人治理機構和組織結構

2000年以前，遼寧某基層供電多經企業（以下稱L公司）系掛靠供電企業的集體性質企業，企業法定代表人由供電企業領導擔任，企業的經營主要依附于供電企業。2001年，L公司實施了產權制度改革，以改制為由企業職工持股會出資的有限責任公司在產權關系上擺脫了多經企業和供電企業之間的掛靠關系，使多經企業在組織形式上成為一個自主經營、自負盈虧、按照現代企業制度重組起來的企業。為了使企業能真正走向市場，自主經營，自主決策，L公司按照公司章程確定了公司總經理?？偨浝韺Χ嘟浌镜臉I務管理向公司董事會負責，解決了過去多經企業由供電企業領導多頭管理、多經業務缺乏統一指揮的問題。

在此基礎上，L公司先后組建了生產部、經營部等職能部門，建立健全了多經公司的經營管理職能，對管理職能進行了重組，將財務、材料采購、工程承攬等經營職能集中管理。生產部負責多經公司的工程合同管理、施工管理、材料采購、工程預算審核、工程回款管理等。財務部進一步明確了職責范圍，加強了財務核算的規范管理，健全財務制度，完善財務信息和管理信息報告制度，提高資金付款申請、審核程序的效率，提高財務工作為公司領導進行管理決策提供服務的水平。與此同時，引入內部競爭和市場機制，將電建公司一分為二，資產、人員實行兩套人馬，將電力工程施工市場供求關系的變化和市場競爭信息傳導到公司內部，將過去的“要我干”改變為現在的“我要干”，增強了各部門、崗位人員的責任心，調動各崗位人員的積極性。

2.2 揚長避短，發揮優勢，提高企業競爭力

由于歷史原因，過去基層供電多經企業主要借助于供電企業的壟斷行為承攬工程。隨著電力建設市場的開放和招投標競爭機制的建立，基層供電多經企業的傳統經營模式受到挑戰。在激烈的市場競爭中，如何取得客戶的信任，讓多經企業表現出比市場其他企業更強的市場競爭力就變得十分重要。L公司把市場競爭的核心放在客戶、業主身上，在業務重組、市場開拓、客戶服務、內部管理等方面采取了一系列改革措施。在業務重組方面，公司確立了以電力電氣施工安裝工程和用戶服務為主的業務戰略，逐步放棄了物資經銷、設備和金具制造等業務；在市場開拓方面，在鞏固傳統的電力電氣施工業務基礎上，相繼開展了設備租賃、高壓用戶設備試驗、用戶設備代維等業務，既滿足了用戶需求，又為公司拓寬了業務范圍，而且促進了電網的運行安全；在用戶服務方面，L公司發揮專業優勢，利用多年積累的施工經驗和技術理解，對承接的用戶工程，按期、按質完成并協助報竣、送電，設立用戶代辦崗，為用戶代辦有關手續，讓用戶享受到一條龍服務；在內部管理方面，落實各部門、各單位的經濟責任制，以客戶需求為導向，努力降低材料成本和施工成本，提高企業的盈利能力。上述措施的實施，突出發揮了L公司的競爭優勢，在一定程度上緩解了電力建設市場改革帶來的沖擊，公司的經營規模和經濟效益均得到了較大幅度的提高。

2.3 流程再造

確定了多經公司改革思路后，原有用戶工程管理流程不能適應新體制的需要。L公司聘請了管理咨詢公司，經過反復調查研究，進行多種方案比較，按照工程管理和經營性職能相分離的原則，制定了新的用戶工程管理流程。此流程在制度上使得多經公司作為一個獨立的、以營利為目的經濟組織的經營職能得以發揮，其自身利益得到保障，形成多經公司作為一個獨立的市場經營主體進行自主經營的機制，為其走向市場奠定基礎。

2.4 改變粗放管理方式，提高管理科學性，落實經濟責任制

在明確了多經公司經營方向和業務范圍后，公司改變過去粗放的管理方式。管理咨詢公司對公司各項業務成本、費用構成、盈利能力等進行了詳細的財務分析和測算，取得了較為可靠的測算數據，對各項業務的盈利水平有了較為準確的評估和判斷，結合各年度市場情況和公司各部門人員狀況和資源條件，確定有關業務單位的績效目標，并簽訂績效目標承包合同。為了確?？冃繕说膶崿F，L公司對所有績效目標責任單位的負責人在全公司范圍內進行公開招聘，確定績效目標責任人，引入績效目標風險抵押制度，以確保經濟責任落實到部門、落實到個人，并且是落實到有能力完成績效目標的人。

2.5 建立健全管理制度和財務制度

為改善多經公司過去管理上的薄弱狀況，多經公司在采取組織機構重組、業務重組、流程再造、建立經濟責任制等一系列改革措施后，還需要建立和完善相應的管理制度和財務制度與之配套。公司在調查基礎上，結合多經業務的實際需要，制定了相應的管理制度和財務制度，包括材料采購制度、財務核算體系設計、財務管理規定、資金使用與管理規定、績效目標考核單位考核辦法和財務操作細則、回款管理辦法、關鍵績效信息報告制度等。這些制度的設計和制定，不僅保證了各項改革措施的實施和執行，還有效地落實了內部控制措施，在關鍵業務環節和領域防范了重大風險的發生。

2.6 始終將安全生產作為第一責任

安全生產是電力企業的永恒主題。對電力企業而言，安全生產是企業風險管理的最基本的理解。L公司在生產安全方面，始終堅持“安全第一、預防為主、嚴格治理”的方針，著力完善安全生產監督和保證體系，健全安全施工生產風險管理體系、應急體系和事故調查體系，開展全過程的技術監督，提高對安全生產的預控能力。在L公司改革過程中，始終將安全生產放在不容妥協的地位。在落實績效單位經濟責任時，始終將安全指標列入考核指標中，不容許任何方式忽視對其安全指標、安全措施的落實。

3 實施風險管理的思考

3.1 基層供電多經企業的使命已經轉變，必須建立面向市場的發展戰略

L公司作為基層供電多經企業，在歷史上曾經以安置供電企業家屬就業、為供電企業創收福利為主要使命。隨著我國經濟結構調整和電力體制改革，安置型、福利型企業不再是基層供電多經企業的主要使命。經過二十多年的發展，L公司已逐步發展成為當地的電力工程設計、施工、電氣安裝市場的領先企業。面對新形勢、新情況和新環境，有必要審視基層供電多經企業的使命和責任，有助于明確L公司的市場定位和今后的戰略發展方向，如此，才能明確企業的市場定位和發展目標，才能明確企業風險管理的目標和責任。

3.2 為實現企業風險管理目標，采取有效的風險管理措施，不斷提高風險管理水平，必須突出風險管理的重點

①明確主要風險控制點，構建企業風險控制點的關鍵領域

風險管理的核心，是在業務過程分析的基礎上，對關鍵環節進行控制。通過全面分析企業經營過程中所面臨的風險，對風險點進行歸集和分類，界定企業面臨的主要風險，以建立完善的風險集成機制。L公司根據調查發現歸集了33個問題，集中歸納為6個領域，揭示了其中可能存在和產生的風險，確定了重點改進領域。

②制定并完善相關風險管理制度，全面覆蓋業務、財務、人事、信息等領域

針對企業的業務特點，制定業務實施規范，能有效地控制和減少業務風險的發生以及由此造成的損失或不良影響，確保企業依法合規經營、規范有序運轉。業務規范應明確業務風險控制的范圍和原則、組織體系和職責、控制環節和內容、控制要求和范圍，確定與業務風險控制有關的信息傳遞形式、報告以及評估工作等相關事項。

3.3 建立實施風險管理的決心、能力和策略

①實施風險管理，需要制定相應的實施策略，精心組織。領導是關鍵。L公司在供電企業支持下，對多經業務改革態度不含糊，意志堅決，銳意改革，領導班子團結一致，尤其是在重大問題、關鍵環節、緊要關頭，管理層起到了領導、引導、說服、指揮、溝通、統一認識等作用，這是改革成功的基本保證。

②計劃周密。在揭示、分析L公司現狀、績效目標測算、流程再造、競聘上崗、財務及管理制度出臺等重大問題上，L公司都是反復制定方案、比較分析、討論，甚至聘請外部中介機構介入，避免問題判斷不清、情況掌握不清、決策重大失誤等問題的發生。

③抓目標、抓重點，帶動全局。抓目標，是指以績效目標為切入點，提出和落實目標責任，在制度上完善績效管理工作環境，注重考核結果，放手讓責任人去抓績效工作，給予其相應的自主權利，發揮其主動性和創造性，不過多干預責任人具體工作。抓重點，是根據L公司多經業務特點，抓用戶工程，全公司上下為實現用戶工程績效目標創造條件。通過抓目標，抓重點，形成多經業務改革的主潮流，帶動全公司各項多經業務的改革和開發。

④集思廣益、勇于實踐。在改革過程中，L公司領導多次召開班長以上的會議，就重大問題和方案比較進行討論，廣泛聽取各方意見，提高改革方案的可操作性和決策的正確性。同時，L公司班子成員不停留在爭論上，一旦形成決定，即付諸實施，不懼阻力，一切讓實踐說話。

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作者簡介：魏明（1960-），男，江蘇徐州人，經濟師，研究方向：管理咨詢。