企業人力資源管理現狀分析及提升探討

摘要：電力企業作為國營制企業，其人力資源管理和經營機制都有別其他類型的企業。本文在分析電力企業人力資源管理特殊性的基礎上，通過與傳統人事管理的對比，突出現代企業人力資源管理的特征及現狀，并就提高人力資源管理水平提出建設性的意見。

關鍵詞：電力企業 人力資源管理 現狀 提升方案 實踐經驗

電力國家屬于國家戰略性能源行業，其經營性質除了具有現代企業的共性之外，還具有其他行業企業所不具備的特性——壟斷性。因而，電力企業的人力資源管理不僅具有現代企業運行機制的特點，在管理模式上還有其不同于常規行業的特殊性。因此，電力行業要進行人力資源管理和改革必然面臨諸多考驗。現代企業制度下，人力資源已逐步向人力資本轉化，“人”逐漸成為人力資源管理的重心和關鍵所在。因此，電力企業要進一步推進和諧電建，就應該將下一步的目標定位在人力資源管理體系的構建和完善上，堅持精細化管理，以期更快、更好地適應現代市場經濟的發展要求。

1 國有電力企業人力資源管理發展歷程

1.1 人事管理階段（上世紀90年代前）

人事管理是為了完成組織的任務，運用專業管理手段綜合管理組織中涉及人與事的關系，以優化人與事的配置，同時輔以激勵手段提高職工的積極性和主動性。其特點是將“人”視為管理工具，側重投入使用和控制。這種管理模式的弊端在于將人事管理活動孤立起來，與其他職能部門少有關聯。

1.2 人力資源管理階段（上世紀90年代至今）

隨著跨國企業的逐步引入以及現代企業人本管理意識的提高，國有企業紛紛參與人事改革，逐步推行人力資源管理模式。人力資源管理，就是充分重視“人”的作用，把人力視為一種高增值性和能動性的資源，注重人力資源管理部門與生產、經營等其他各職能部門的內在聯系，將人力資源管理的范疇定位在為企業內部各部門活動順利開展提供人力保障的范疇，包括組織戰略決策的制定和實施。在此階段，電力企業也同步實施了由人事管理向人力資源管理的過渡，人力資源管理在構筑企業的市場競爭力和競爭優勢等方面的作用越發凸顯。

1.3 戰略性人力資源管理階段（本世紀初開始）

“戰略性人力資源管理”這一理念的提出，使人力資源管理從服務于企業日常運行的職能一度上升到服務于企業發展戰略發展的高度。在這一階段，人力資源管理部門須從企業的戰略發展的角度制定實施人力資源管理規劃。

現階段，國有電力企業的人力資源管理尚處于對第二階段的進一步實踐以及對第三階段的初步探索階段。

2 電力企業的人力資源管理現狀及困境

電力企業人力資源結構可以分為專技術人員、高級生產技術工人、科研人員和管理人員四大類，具體分析如下：

2.1 電力企業人力資源特征及現狀

①文化程度較高，約有一半的職工具有大專和大專以上學歷，人力資源豐富，但是部分職工專業不對口；

②全員基本實現定員、定編、定崗，初步建立了嚴格的績效考核體系，人力資源管理體系也初具規模，且相對穩定，知識人員的橫向流動和縱向流動稍差；

③受傳統管理思想的束縛，企業內部理工科人才泛濫，生產人員與營銷、管理等職能部門的人員比例嚴重失調，且高層次復合型人才欠缺；

④人力資源受開發程度低，未形成人才優勢。

制度的缺失直接導致人力資源開發和管理力度不夠。比如，在崗人才的再教育、職業生涯的規劃等工作執行不到位，嚴重限制了人才的發展，人力資源未能充分發揮其價值，無法將現有人力資源轉化為人才優勢。

2.2 電力企業人力資源管理面臨的困境

2.2.1 各界面對人力資源管理的認識仍待提升。現代企業制度下，電力企業的人力資源管理的部分職能仍沿襲著傳統的人事管理模式，管理思路相對閉塞，仍存在因事擇人的現象，而且過分強調“人”對工作的適應性，而鮮少提及“人”的能動性和創造性的發展。人力資源管理的中心仍是管理階層，而非廣大職工，且人力資源管理活動非真正服務于企業的戰略發展。

2.2.2 績效考核及薪酬分配體系有待完善。自推行電改以來，電力企業秉承“效率優先、兼顧公平”的基本原則，將績效管理制度引入薪酬分配模式。即便如此，計劃經濟的思想已根深蒂固，其殘留的部分缺陷仍對現代薪酬激勵機制的實施造成了阻礙。當前，電力企業的人力資源管理雖然引入了一系列激勵機制，但尚有績效評價粗放、可操作性差等諸多問題，致使績效考核體系過于虛浮，對人力管理未產生實質的影響。

2.2.3 重人力資源引進但后期開發不足，人力資源開發和培養體系尚需完善。從本質來分析，人力資源應該是一種具有開發潛力的高增值的重要增量資源，但仍有企業未認識到人力資源管理的重要性，始終將其等同于單一的人事管理來對待。單就職工培訓來說，電力人員的培訓方式仍堅持重理論，輕實踐，致使多數職工的實踐操作不過關，培訓效率低下。

2.2.4 企業文化與市場經濟脫節，理解不夠全面。當前，電力企業的文化建設仍無法擺脫傳統觀念的束縛，文化建設內容仍以安保、技術等傳統方面為主，已嚴重缺乏時代內涵。而且，文化建設沒有體現市場經濟的運行要求，缺乏市場競爭觀念、成本觀念和效益觀念，文化宣傳浮于形式，并且對職工價值觀的形成產生了錯誤的導向作用。

3 提升人力資源管理水平對電力行業發展的迫切性及必要性

人力資源開發是電力企業參與市場競爭的迫切需要。市場經濟制度下的企業競爭拼的是人才質量。電力企業必須重視人才的培養和再教育，以出色的人力資源管理確立人才優勢，以期在激烈的競爭謀得一席之位。

4 提升電力企業人力資源管理水平的有效措施

4.1 高度重視人力資源規劃，合理進行人員配置

人力資源是形成企業核心競爭力的重要資源。企業在生產經營過程中，通過對人力資源的優化配置和科學管理構筑一套合理的人力資源管理體系。人力資源管理部門應結合企業特點，從戰略規劃的角度制定和實施人力資源管理規劃，同時積極參與企業的整體經營活動，為生產、經營等部門更好的開展工作提出合理化建議。

4.1.1 正確預測、分析所需配置的工作崗位。首先，綜合分析企業內部的工作崗位的人員需求和崗位要求，明確需要增員或調整的人事崗位，根據崗位需求擇人聘用。

4.1.2 以崗擇人，因人配崗。人是有內在潛力的。當人對食物的學習達到一定程度以后，在有利的外部環境下內在潛力就會發揮出來。而人的現實能力則是綜合了以往的學習、經驗逐漸積累而成的。潛在能力是可以發展從而能力興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。企業在分配工作任務的同時，須權衡所有人員的能力水平，不僅要關注其外在實力，同時更應該注重其內在潛力的發展，以期達到合理配置人才的目的。

4.2 建立績效管理和薪酬分配體系，完善激勵機制

4.2.1 建立科學的績效管理體系。首先，嚴格控制并科學調整績效管理的維度，用以評價績效管理程序的合理性；其次，注意績效管理的精度，暢通溝通渠道，確保企業的各項戰略決策順利實現上傳下達，提高績效管理的精準度，從而準確實現企業的各項戰略目標。

4.2.2 完善薪酬分配機制，重視物質激勵的同時高度關注精神激勵的重要作用。構建一套完善的電力企術與管理并重多種發展通道的薪酬分配機制，鼓勵技術人才立足本職，而非選擇高報酬卻無力承擔的管理職位，從而進一步優化人才結構，留住骨干人才。

4.3 建立高效的人才培訓及潛能開發體系

實現由資金密集型企業向知識密集型和技術密集型企業的過渡。在人力資源培訓和管理中，應該鼓勵以老帶新，使新職工盡快融入工作氛圍中。培訓形式分為兩種，一是針對純技術操作崗位的技術培訓，二是針對企業管理和職工管理的管理培訓。這樣的培訓計劃有利于提高培訓活動的針對性和實效性。

4.4 建設與電力企業發展相適應的文化

加強企業文化建設，目的是內強素質，外樹形象，為職工營造一種健康、積極的工作氛圍，使企業發展成果更多、更公平的惠及全體職工。面對復雜的外部環境和內部矛盾，電力企業應著力完善職工管理制度，深入了解職工的思想觀念、行為方式和價值取向，客觀地處理各類職工問題，營造和諧、充滿活力的文化氛圍，從而不斷增強企業的凝聚力和向心力。

南方電網公司始終堅持經濟建設的中心任務，牢牢把握建設現代公司這條主線，依托技術創新手段，在人才引進和人才培養方面不斷強化市場開發的導向作用，明確求人、用人、育人、晉人、留人的人才戰略，使人力資源管理水平不斷提升。

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