流域電站統一管理下的人力資源與組織體系優化探討

摘要：白龍江中下游流域梯級開發的三級水電站歸屬于大唐甘肅發電有限公司管理。在梯級電站滾動開發建設過程中，為了節約管理成本，大唐甘肅發電有限公司提出了三個電站一體化管理的整體思路，即統一的安全生產管理、統一的物資調配、統一的水情調度、統一的經營管理以及統一的人力資源體系。然而，流域電站的投資主體不同、企業性質不同以及經營主體的不同，造成統一管理與統一調度的復雜性。本文單純從人力資源角度分析了流域電站人力資源與組織體系的現狀，提出流域電站統一管理前提下的人力資源調配和優化的方法與步驟，以探討流域電站實施統一管理中的人力資源管理體系重建和管理流程再造的解決方案。

關鍵詞：流域電站 人力資源 統一管理

1 流域電站基本概況

建設中的第一級苗家壩水電站，是由甘肅公司獨力出資開發的梯級電站，設計裝機容量24萬千瓦，項目自2008年8月6日獲甘肅省發改委核準，2008年12月27日，成功進行了大江截流，電站建設全面展開。項目開工以來，授權白龍江公司開展籌建，并依托碧口水電廠的領導班子、人才支援進駐參與安裝及準備接手投產發電工作。

已投入運營的第二級水電站隸屬于大唐碧口水力發電廠（以下簡稱碧口水電廠），是大唐甘肅發電有限公司（以下簡稱甘肅公司）下屬的獨立核算成員單位。電站由西北勘測設計院設計，水電五局承建，由上世紀60年代投資興建的一座以發電為主，兼顧防洪、航運、養殖、灌溉為一體的國有大型水電站，站內裝機30萬千瓦，電站于1976年三臺機組相繼投產發電，是流域梯級開發中的第一座投產水電站。大壩為壤土心墻土石混合結構，壩高101.8米，曾是亞洲最高的土石混合壩，在引水系統建有全國規模最大的調壓井。企業經過30多年的發展，已取得了良好的經濟和社會效益。自2004年起，企業的安全生產及生產經營工作移交大唐甘肅發電有限公司（以下簡稱甘肅公司）管理。自國家電力體制改革以來，甘肅公司利用碧口水電廠所處良好的流域位置、成熟的水力發電技術及優秀的人才積累，在其下游投資開發麒麟寺水電站及上游投資開發苗家壩水電站，均直接依托碧口水電廠的廠領導班子及人才隊伍進行具體承建。

第三級麒麟寺水電站歸屬于白龍江發電有限責任公司（以下簡稱白龍江公司），該公司由甘肅公司、甘肅龍江電力有限責任公司、中國水電顧問集團西北勘測設計研究院三家合資成立。麒麟寺電站總裝機容量為11.1萬千瓦，自2005年11月立項開發以來，授權并依托碧口水電廠的領導班子及人才支援開展籌建，總體復制碧口水電廠的管理體制并因地制宜進行了若干調整；電站自2008年底投產發電以來，其運行維護、水電調度已經與碧口水電廠初步形成了一體化管理與控制機制，并已取得初步成效。白龍江任公司負責電站的資產管理、經營服務以及電站的尾工項目等其他職能，同時還承擔著苗家壩電站的工程籌建工作。

2 優化流域電站管理組織體系和人力資源配置的必要性

2.1 是甘肅公司簡化管理層面、提升組織管理效率的需要

白龍江中下游流域位于秦嶺山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的開闊區域不多，交通極其不便，距離甘肅公司本部駐地遙遠，本部領導現場指導的頻次受到嚴重制約，生產管理信息的來源主要是依靠網絡以及其他電信渠道進行傳遞，從一定程度上影響了對生產現場的掌控力度。隨著梯級電站規模的增加，很大程度上稀釋了現有的人力資源，電站的管理因此與嚴、細、實的管理要求逐漸拉開了差距。為此，三站一體管理思路，使甘肅公司由管理三家企業變為管理一家企業，極大的簡化了管理層面，最大化的節約了管理成本。

2.2 是企業進一步優化組織職能、明細管理界面的需要

碧口水電廠作為一個30多年的老企業，企業內部職能設置健全，管理相對規范。然而，經過多年的發展，企業的管理模式明顯滯后，人力資源結構不盡合理，部門職能隨著時間的推移發生了一些轉變，工作界面出現了一些交叉和模糊等等，諸多的因素造成了工作效率不高，推諉扯皮現象屢屢發生。規范部室職能、理清管理界面、明確工作標準就成為企業必須解決的癥結。

2.3 是員工成長的需要

員工的成長會影響到企業的發展，企業的發展則會給員工帶來成長的環境。三個電站水輪機形式各異，壩體結構不同，站內設備種類繁多，對員工的知識技能水平提出了更高的要求，同時也意味著為員工的知識積累提供了有利條件，為員工的快速成長搭建了更為廣闊的平臺。

3 謀定而后動，做好現狀調查是重構人力資源體系成功的基礎

流域電站人力資源優化與組織體系重建，是企業管理流程的重大變革，是企業發展過程中的一次創舉，這將是一個復雜而又系統的企業變革工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都對結果造成影響，所以摸清家底、形成全員共識是成功的關鍵。

3.1 對人力資源現狀和組織體系進行全面而充分的調研，是決定變革成敗的重要因素

流域實施人力資源優化與組織體系重建，對于企業來說意義重大，是理順內部管理關系、提升管理水平的一次創新，但同時也給企業的穩定帶來巨大風險，因此，在組織開展人力資源管理變革之前，首先要對人力資源整體現狀和組織體系進行充分調研。通過發放調查問卷和面對面訪談相結合的形式，從調查信息覆蓋的廣度和調查信息掌握的深度兩個方面入手，了解各級管理人員和員工對流域電站實施統一人力資源管理和組織體系重建的真實想法和態度，掌握企業內外部環境的適應情況，為企業流域統一管理的逐步深入提供第一手的資料。

3.2 開展流域電站統一人力資源管理和組織體系重建的全面宣傳，是取得企業變革共識的重要手段

“企業的創新和變革，不僅需要體制上的創新和變革，而且更需要文明形態和員工行為的改變”。這是在省委黨校學習中老師講課中提到的一句話，就是說無論是什么形式的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同，企業的文明形態和員工行為也是決定企業變革成功的關鍵，強迫而又激進的推行改革方案，是沒有變革基礎的，也必然會導致企業改革的流產。所以，通過全面而深入的宣傳，讓領導決策層了解流域電站人力資源統一管理的必要性，使他們統一思想，形成共識，各項工作才能協調有效的開展；通過宣傳，讓企業中層掌握變革的手段和方法，得到中層管理者的支持，變革方案的實施才能得以執行；通過宣傳，讓廣大員工掌握流域電站人力資源統一管理要達到的目標以及變革的范圍，得到廣大員工的理解，變革的成果才能得到有效落地。

3.3 成立一把手掛帥的領導機構，為流域電站實施人力資源統一管理順利推進提供有力的組織保障

企業經營班子整合、業務流程重組，將是對現有管理經驗的全面顛覆，員工對變革前景的不確定性充滿忐忑。而一個團結有力的領導組織，會形成一股強大的向心力，支持和引導員工形成合力，進一步獲得廣大員工的認同，為流域電站的人力資源統一管理改革進程創造良好開局。

4 分析現狀，“對癥下藥”是解決企業人力資源問題的根本

4.1 企業的內設組織架構重疊，各部門職能交叉，限制了企業的高效運作

①碧口水電廠、白龍江公司屬于兩個不同的經營主體，苗家壩電站也將以獨立法人企業開展運營，在同一流域的三個不同的經營主體，共同消耗著以碧口水電廠為主要儲備的人力資源存量。在企業管理中，他們各為其主、各謀其政，彼此之間的協調溝通難度較大，管理效率被大打折扣，嚴重制約了企業的發展，內耗已經成為企業的主要矛盾。

②企業的管理資源和人力資源在不斷地被消耗、被浪費，也同時在消耗、浪費著有限的水資源。各企業只考慮自有利益，在枯水期攔蓄節流，抬高自有庫水位以提高水能利用率，電站之間相互爭奪有限的水力資源；在汛期上游水庫獨立考慮本級大壩安全，泄洪排沙又會給下游水庫造成防汛壓力，流域內水量難以形成統一調度，水力資源不能充分發揮而導致浪費。

4.2 高級管理人才、專家型技術人才與高級技能人才隊伍的選拔培養與成長機制亟待建立

①企業關鍵管理崗位、技術與技能崗位是直接影響企業戰略發展規劃實施落地的最為關鍵因素之一，也是短期內不能夠突擊解決的方面。目前企業這三種人才的存量難以滿足企業十二五規劃實施的需要，將可能導致企業未來一段時間內存在部分人才緊張、部分人才過剩的局面，這種失衡的局面將不可避免地影響到企業人崗匹配、企業的管理效益以及員工的工作效率。

②立足于企業可持續發展的需要，建立起具有碧口水電廠特色的高級管理人才、專家型技術人才與高級技能人才隊伍的選拔培養、培訓考核與成長機制，在依托企業外部資源推動員工提升學歷、職業資格的同時，充分利用企業現有的人才資源與技術積累構建起內部的學習、培訓與考核機制就顯得尤為重要。

4.3 員工結構需不斷優化且需高層領導的大力支持

由于企業多年對人力資源管理重視不足或其它客觀原因，導致員工結構多方面的失衡。合理的員工結構將促進人崗匹配的合理性，有助于提升員工業績，同時也是支撐企業可持續發展、確保企業經營管理水平與技術水平的人才保證；但員工結構的優化涉及太多的主客觀因素與歷史遺留問題，僅憑人力資源部的力量恐怕難以根本性的扭轉，這需要企業高層領導乃至上一級人力資源部門的高度重視與大力支持，通過推動員工結構的改變來帶動企業生產經營方式的轉型。

4.4 公平競爭與有效的業績評估、激勵機制亟待優化

①企業目前推行的績效考核偏向于粗放化，職能分工與崗位主要責任缺失、過程比較流于形式，以致大部分人員把“績效考核”等同于“獎懲”，各層級管理者通過績效管理來提升企業管理水平、保證企業戰略目標實現的意識不強，促使員工由被動管理向自我管理轉變的績效結果應用重視不夠。

②薪酬結構中還顯現著“吃大鍋飯”、“獎輕罰重”與“論資排輩”等傳統現象，崗位價值未能得到體現，薪酬彈性功能低下、激勵因素未發揮功能等現狀，都可能直接或間接導致員工不滿意度的提升，造成負面影響員工履職與發展的意愿和動力。

4.5 各部門管理者對人力資源管理的認識與重視亟待轉變

①員工大多都覺得人力資源管理就是傳統的人事管理，是人力資源部門的專職工作，這種認識與思想觀念直接導致各職能部門崗位設置、工作分工、選人用人、業績評估與激勵等處于隨意或缺失的狀態，其結果是企業許多的政策、規定都落實不到位，部分中層管理者以至企業領導實際做的都是事后補救措施，超前管理的預見性和能力不強。

②各部門管理者缺乏人力資源管理技能，不懂或不會使用人力資源管理工具，導致部門內員工工作積極性不高、執行力低下、培訓學習應付了事、技術技能成長不見成效等等，使企業發展急需的人才存量緊張、而大眾化的人才過于龐大。

4.6 人力資源管理的職能定位與功能發揮亟待進一步的理清與提升

①人力資源部作為戰略性支持部門的職能定位缺失，導致了企業人力資源管理仍停留于傳統的事務性工作階段，以致人力資源工作支配權責的錯位或缺失等等現象的存在。

②部分管理者及大部分員工對企業戰略發展規劃認識模糊，導致企業的戰略凝聚力與傳導作用低下，各層級員工對支撐戰略實施的組織與崗位管理體系缺乏嚴肅認真對待的態度，特別是對于組織與崗位管理的分工、崗位設置及選人、用人、育人等大多數情況下仍停留于以部門意見為主松散管理的狀態。

5 制定措施，全面建立人力資源管理新體系

5.1 建立統一組織架構，實現統一管理

按照甘肅公司統一管理和企業自身發展的需要，在不改變企業資本關系的前提下，整合各企業的內設機構，以碧電的管理優勢與人才優勢為依托，以流域調度中心建設為切入點，按照“一套班子、多個實體、流域運作、精簡高效”的思路，構建起流域化統一管理的組織架構，實現統一生產經營、統一水電聯調、統一薪酬激勵、集中遠程集控等核心職能。

5.2 樹立現代人力資源管理開發思想

著名管理學家德魯克曾經斷言：“人是我們最大的財產”。世界上許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。按照統一配置人力資源、流域運作、精簡高效、統一集控調度運行管理的目標，有效整合三個電站的人力資源，以三站一體化管理總體框架下測算所需各類別、各層次人才需求，并有計劃的進行選拔與培育，重點要關注人才梯隊建設與職業通道構建等環節，建立全面的人力資源管理和開發的新理念，建立系統、科學的人力資源管理體系，對企業的人力資源進行全面的開發。

5.3 提升人力資源部職能，定位為企業戰略支持部門

隨著企業近幾年連續滾動承建新電站周期的結束，企業的工作重點將轉移到如何在現有的體制及政策環境內，以碧口水電廠為基地，通過3年時間的努力分步實現流域調度、“三站一體”遠程集控少人值守模式，并在最短的時間內達到滿足流域化統一管理的能力。企業人力資源部將承擔起這巨大的責任。要想完成事業發展賦予人力資源管理工作的重要使命，必須對人力資源管理機構進行再造，改變過去重于傳統人事管理而疏于對企業在新的經營發展形勢下對人的管理策略變化研究與應對的情形，通過引入人力資源有效開發、崗位績效管理有效運作等管理手段，促進企業戰略的有效分解與落地，真正地參與企業的戰略制定和戰略實施的全過程。

5.4 加強戰略性人才的選拔培養

隨著企業的流域化統一管理模式的推進，各層次人才是推行流域調度、遠程集控、少人值守模式下必備的核心要件。目前企業的中層管理者多數來自生產一線，是在實踐中摸索成長起來的，沒有接受過崗位所需的復合性的、正規的管理培訓；企業技術技能型人才的成長基本處于自主意識狀態，企業生產經營中所暴露出的技術性問題無力解決，技術積累、技術攻關與新技術的應用重視不足。所以企業當務之急是從加快選拔培育專家型管理人才、高層次技術技能型人才入手，推動企業加快邁向“集中控制、流域管理、異地辦公、國內一流”現代一流水電企業的進程。

5.5 構筑完整的人力資源開發體系

①加強人力資源管理的基礎工作。工作分析和職務評價是人力資源管理和開發的最基礎的工作，也是最核心的工作。目前此項工作開展的不足，致使很多人力資源的管理工作只能憑傳統的認識、感覺和經驗，影響了企業人力資源的管理和開發水平。企業進行人力資源管理的改造，必須從最基礎的工作做起。

②建立和完善科學的薪酬體系。在工作分析的基礎上，建立全新、完整、統一的工資體系，薪點與企業的效益、個人技能、勞動貢獻等因素相關，比較科學和公平。對所有員工共用同“一把尺子”，用相同的標準來確定薪酬，增加公平性、科學性和系統性。改變過去工資比較偏重于保健因素、不利于人才向企業發展所需要崗位流動的做法，也順勢解決目前三站間因企業體制不同、企業發展階段不同、所處地點不同而員工又屬于同一出處所產生的麻煩與心理不平衡。

③建立嚴格科學的考核制度體系。績效考核為各項人事政策如任用、晉升、培訓、薪資等提供客觀依據，是人力資源管理的關鍵環節，其質量直接反映了企業人力資源管理的科學化程度和工作水平。通過考核，加強員工的責任意識和成果意識，引導員工在本職工作中為企業整體目標的實現以及企業持續發展作貢獻，同時通過幫助員工達成工作目標來實現企業營運目標。

5.6 加強人力資源開發工作

①加強培訓管理工作。企業的員工培訓是指企業通過教學或實驗等方法促使員工的行為方式在知識、技術、品行、道德等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作與任務。從某種意義上說，它是企業人力資源增值的重要途徑，是企業組織效益提高的重要過程。

②培養學習型組織。建立學習型組織需要領導的參與和全員參與相結合，需要通過崗位練兵、技術比武、技術攻關、新管理與新技術應用推廣等，促進與企業技術技能型人才成長的目標相結合，進一步獲得廣大員工的積極參與。只有全體員工共同參與，把個人目標與組織的遠景結合起來，主動學習，自覺創新，建立學習型組織才有可能真正變為現實。

總之，在推進流域電站實施統一管理進程中，由于各級管理人員和廣大員工的認識差距，難免會有一些阻力和執行偏差，但是對企業管理來說意義重大，這將是一次企業管理的全新升級，是對人力資源體系的重新構建，是支撐企業戰略實現的基石，是企業在邁向“集中控制、流域管理、異地辦公、國內一流”現代水電企業之路上的重大創新。

參考文獻：

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