國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)驗(yàn)及啟示

【文章摘要】

根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身發(fā)展階段的變化，動(dòng)態(tài)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展重點(diǎn)，是保障一流企業(yè)基業(yè)常青的秘訣之一。梳理分析國際著名企業(yè)核心業(yè)務(wù)選擇的歷程，梳理歸納其中的經(jīng)驗(yàn)，對處于改革轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)，就如何合理構(gòu)筑核心業(yè)務(wù)布局提出啟示。

【關(guān)鍵詞】

核心業(yè)務(wù)；一流企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

核心業(yè)務(wù)的選擇關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，決定著企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中的重要戰(zhàn)略決策命題。一流企業(yè)基業(yè)常青的根本措施，就是調(diào)整核心業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和重點(diǎn)。物競天擇，適者生存。縱觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的百年歷史進(jìn)程，不難發(fā)現(xiàn)能存活到現(xiàn)在的，都是那些應(yīng)對重大環(huán)境變化，及時(shí)正確地選擇核心業(yè)務(wù)的幸運(yùn)兒。

我國企業(yè)經(jīng)歷了改革開放后30余年的積累，目前在企業(yè)規(guī)模、管理基礎(chǔ)方面都取得了長足進(jìn)步。隨著技術(shù)更新的加速，企業(yè)將面臨日益激烈的市場競爭和更加多變的外部環(huán)境。學(xué)習(xí)借鑒一流企業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)整核心業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，提升自身戰(zhàn)略決策的柔性和靈活度，增強(qiáng)對外部環(huán)境變化的敏銳性和適應(yīng)能力，對我國企業(yè)構(gòu)建百年老店、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展而言，具有重要的積極意義。

從分析經(jīng)典的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例入手，梳理一流企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化、調(diào)整核心業(yè)務(wù)過程中的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)現(xiàn)眾多案例背后隱匿的規(guī)律和展現(xiàn)出來的共性特征。針對中國企業(yè)所處的大發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特征。

1 國內(nèi)外著名企業(yè)核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例

1.1 GE公司核心業(yè)務(wù)選擇實(shí)踐

110余年的GE發(fā)展史，按照核心業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程，可以概括為經(jīng)歷了由業(yè)務(wù)高度多元化向歸核化的轉(zhuǎn)型，可以劃分為3個(gè)階段。第一階段：從1892年到上世紀(jì)60年代，GE由軍事業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，發(fā)展成為全球規(guī)模最大的多元化企業(yè)之一。第二階段：上世紀(jì)60年代到80年代，期間GE業(yè)務(wù)過于分散的劣勢開始凸顯，原有的發(fā)展模式下，資源難以整合協(xié)同，發(fā)展成本居高不下，贏利能力日益薄弱。第三階段：上世紀(jì)80年代以來，杰克·韋爾奇對GE的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和布局進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，確立了5大核心業(yè)務(wù)板塊，逐步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)整體協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。在韋爾奇帶領(lǐng)下，GE確立了“第一、第二”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策原則，將無明顯競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)拋離，聚焦核心資源和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此后的發(fā)展中，業(yè)務(wù)的并購出售貫穿始終，戰(zhàn)略并購決策和統(tǒng)一管理能力成為其可持續(xù)發(fā)展的重要基石。杰克·韋爾奇的“第一、第二”原則和GE矩陣一起，成為全球企業(yè)相關(guān)多元化、歸核化的參照規(guī)律。

1.2 殼牌石油核心業(yè)務(wù)選擇實(shí)踐

得益于核心優(yōu)勢的不斷提升，殼牌業(yè)務(wù)在國際石油、天然氣市場行情波動(dòng)的環(huán)境下，仍然保持了平穩(wěn)向上的發(fā)展態(tài)勢，獲得了良好的經(jīng)營發(fā)展業(yè)績，2012年殼牌位列世界500強(qiáng)排名榜首。梳理其發(fā)展歷程，最重要的經(jīng)驗(yàn)在于：專注于核心優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，注重核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析，開發(fā)DP矩陣。

殼牌集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)，堅(jiān)持將自己的多元化經(jīng)營范圍集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關(guān)或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，很少跨范圍去經(jīng)營自己不熟悉的行業(yè)，即使是在上世紀(jì)60-70年代國際大型企業(yè)多元化并購浪潮中，也是如此。近年來，殼牌進(jìn)一步實(shí)施了基于核心能力和核心資源的業(yè)務(wù)歸核化。殼牌削減了在金屬冶煉、煤制油等方面的投資，加大資源儲(chǔ)備力度，積極在頁巖氣發(fā)展方面收購具有技術(shù)優(yōu)勢的中小企業(yè)。

1.3 法國電力核心業(yè)務(wù)選擇實(shí)踐

法國電力價(jià)值鏈優(yōu)化升級的過程，主要是通過兩條路徑來完成：一是核心價(jià)值鏈的外延擴(kuò)張，即構(gòu)建垂直一體化價(jià)值鏈的支撐體系，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力；二是核心價(jià)值鏈的內(nèi)在深化，即針對業(yè)務(wù)活動(dòng)的外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，在發(fā)電環(huán)節(jié)中選擇市場空間較大、價(jià)值貢獻(xiàn)較高的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如法國的水能和潮汐能發(fā)電，以此提升核心業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。其突出經(jīng)驗(yàn)在于：基于核心價(jià)值鏈和核心能力的業(yè)務(wù)拓展。

在國際市場，法國電力始終堅(jiān)持“全球領(lǐng)先核電站運(yùn)營商”的戰(zhàn)略定位，充分利用在本土市場培養(yǎng)的核電優(yōu)勢，積極拓展非洲、歐洲、拉丁美洲和亞洲的核電市場，更強(qiáng)化了其在核電領(lǐng)域的國際競爭優(yōu)勢。2009年，法國電力斥資150多億英鎊收購英國最大的電力生產(chǎn)商英國能源公司，從而獲得了英國市場80%核電站的經(jīng)營權(quán)，進(jìn)一步鞏固了其歐洲最大電力供應(yīng)商的地位，為其歐洲和全球擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 國際一流企業(yè)核心業(yè)務(wù)選擇的趨勢與特征

從世界范圍來看，國際企業(yè)在過去100年間經(jīng)歷了從高度多元化向歸核化發(fā)展的歷程。從上世紀(jì)80年代開始，國際一流企業(yè)絕大多數(shù)都摒棄了單一專業(yè)化1和過度多元化業(yè)務(wù)模式。

國際一流企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展總體呈現(xiàn)歸核多元化趨勢，即從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要出發(fā)，以核心競爭力為中心，立足核心資源，合理布局核心業(yè)務(wù)。

同時(shí)，國際企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展還呈現(xiàn)以下兩個(gè)方面的重要趨勢。一是業(yè)務(wù)全球化。國際一流企業(yè)的業(yè)務(wù)國際化程度逐漸提升。國內(nèi)市場增長空間的局限、嚴(yán)格的監(jiān)管政策，是促使其加快國際化發(fā)展的最主要因素。二是業(yè)務(wù)外包發(fā)展迅速。業(yè)務(wù)外包已經(jīng)成為全球企業(yè)控制成本、聚焦核心價(jià)值的重要發(fā)展策略，得到廣泛采用。

3 國際一流企業(yè)核心業(yè)務(wù)優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)

一是作為基業(yè)長青的國際一流企業(yè)，通常擁有穩(wěn)定的支柱型業(yè)務(wù)。支撐和反映企業(yè)核心競爭力、代表企業(yè)基本屬性的業(yè)務(wù)，通常具有明顯的持續(xù)性，是企業(yè)基業(yè)長青的基石，如GE的發(fā)動(dòng)機(jī)、殼牌的煉油、EDF的核電以及神華的煤炭業(yè)務(wù)等。

二是堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略，依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)2，立足核心資源，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效應(yīng)。在核心業(yè)務(wù)優(yōu)化和創(chuàng)新過程中，圍繞核心能力、核心資源拓展業(yè)務(wù)，優(yōu)先在現(xiàn)有業(yè)務(wù)周邊發(fā)掘新增價(jià)值。重視價(jià)值鏈上下游業(yè)務(wù)的價(jià)值整合，發(fā)揮不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同效用。

三是在業(yè)務(wù)組合完善的同時(shí)，全力推進(jìn)業(yè)務(wù)國際化發(fā)展。從整體策略來看，多數(shù)國際著名企業(yè)集團(tuán)依托核心資源和核心技術(shù)，在國際市場復(fù)制核心業(yè)務(wù)模式，并盡可能地延伸價(jià)值鏈。如英國電網(wǎng)公司、德國E.ON集團(tuán)在國際業(yè)務(wù)發(fā)展過程中注重發(fā)展資源、生產(chǎn)和能源傳輸、配送一體化業(yè)務(wù)，通過增強(qiáng)對整體資源的控制能力，來提升業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)防范和贏利能力。從國際業(yè)務(wù)發(fā)展路徑來看，海外資產(chǎn)并購成為企業(yè)搶抓市場機(jī)遇、拓展國際業(yè)務(wù)的重要選擇。同時(shí)，注重建立全球業(yè)務(wù)矩陣式管理模式，建立并逐步完善全球資源配置平臺(tái)和全球風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

四是與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)方合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共贏。蘋果公司成功地掌握生態(tài)系統(tǒng)主導(dǎo)權(quán)，構(gòu)建開放有序的業(yè)務(wù)體系。一方面，蘋果公司專注于如何精確把握消費(fèi)者需求和喜好，設(shè)計(jì)劃時(shí)代的產(chǎn)品，通過營銷活動(dòng)建立蘋果文化和高度的消費(fèi)者品牌忠誠，并據(jù)此掌握生態(tài)系統(tǒng)話語權(quán)；另一方面，蘋果公司在從零件制造、組裝到應(yīng)用軟件開發(fā)等諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過外包、采購、合作等多種方式，與行業(yè)內(nèi)最具技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢的供應(yīng)商開展合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

4 對中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的啟示

一是應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)核心資源、聚焦企業(yè)使命，來確立基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。圍繞基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，來布局其他業(yè)務(wù)。在選擇業(yè)務(wù)拓展方向時(shí)，優(yōu)先考慮從挖掘現(xiàn)有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增值環(huán)節(jié)入手。

二是根據(jù)業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐程度，突出業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，合理布局核心業(yè)務(wù)。應(yīng)注重上下游業(yè)務(wù)之間的價(jià)值整合，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同和資源共享。

三是加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，搶抓國際業(yè)務(wù)機(jī)遇。加強(qiáng)國際化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，注重國際化業(yè)務(wù)推進(jìn)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。創(chuàng)新國際化管控模式和項(xiàng)目組織方式，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范。

四是探索合作、外包等多種新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展的開放性，控制并逐步降低整體業(yè)務(wù)發(fā)展成本。

五是全面提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，保障業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。重視業(yè)務(wù)整合、業(yè)務(wù)退出、業(yè)務(wù)外包質(zhì)量等方面的風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)保障機(jī)制建設(shè)。

5 結(jié)論與展望

在應(yīng)對外部環(huán)境不斷變化的發(fā)展過程中，如何合理選擇核心業(yè)務(wù)，將是企業(yè)持續(xù)面臨的重要戰(zhàn)略議題。中國企業(yè)在前30年的發(fā)展歷程中，大多數(shù)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。在這些企業(yè)核心業(yè)務(wù)的多元化背后，整體成本控制難度日益增加。對于眾多的中國大型企業(yè)集團(tuán)而言，如何在巨大體量的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的柔性和業(yè)務(wù)調(diào)整的靈活，跳好“大象的舞蹈”，國內(nèi)外著名企業(yè)的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒。

【注釋】

1.在歷次全球經(jīng)濟(jì)蕭條中大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程表明，多元化的企業(yè)比單一專業(yè)化企業(yè)更加能夠抵御外部環(huán)境的沖擊，業(yè)務(wù)體系風(fēng)險(xiǎn)防范能力更強(qiáng)，更能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.在對21家國際一流企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行深入研究后，美國貝恩顧問公司發(fā)現(xiàn)：核心業(yè)務(wù)的成功再造有章可循，最穩(wěn)妥的方法不是拋開現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)去投機(jī)冒險(xiǎn)，而是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)周邊發(fā)掘出新的價(jià)值。

【參考文獻(xiàn)】

[1]劉景江.企業(yè)核心業(yè)務(wù)外包探析——以軟件產(chǎn)業(yè)為例[J].中國軟科學(xué)，2004年7月

[2]王江，樊治平.多元化企業(yè)核心業(yè)務(wù)的選擇和評價(jià)方法[J].東北大學(xué)學(xué)報(bào)，2004年2月

[3]胡山.祖克和艾倫：核心業(yè)務(wù)再定義[J].中外管理，2012年第2期

[4]郭莉，正子.尋找下一個(gè)核心業(yè)務(wù)[J].投資北京.2010（06）

[5]馬豐收.對國有企業(yè)非核心業(yè)務(wù)重組及一體化外包管理的思考[J].中國市場.2011（19）

[6]蘇雪燕，李江濤.戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)應(yīng)避免趨同建設(shè)和創(chuàng)新不足[J].中外企業(yè)文化.2012（01）

[7]李曉松.約翰·唐納荷 轉(zhuǎn)變是生存的惟一方式[J].中外管理.2012（05）