日本海外企業(yè)的企業(yè)文化管理

【文章摘要】

當(dāng)前，受社會(huì)科學(xué)技術(shù)以及國際政治變化的影響，全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局已經(jīng)基本形成，很多企業(yè)都開始跨國際發(fā)展，建立了海外企業(yè)分支。就日本的海外企業(yè)而言，他們在跨國際經(jīng)營管理的時(shí)候，都會(huì)選擇本土化道路。本文主要從企業(yè)文化的角度出發(fā)，就日本海外企業(yè)如何在本土化經(jīng)營管理與發(fā)展的同時(shí)，搞好自身的企業(yè)文化管理，以更好的幫助企業(yè)發(fā)展人才、留住人才，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

【關(guān)鍵詞】

日本；海外企業(yè)；企業(yè)文化

1 文化的全球化與本土化

當(dāng)前，在國際政治格局的變化以及社會(huì)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的影響下，各國文化文化開始呈現(xiàn)出“全球化”的發(fā)展趨勢。很多學(xué)者對這種現(xiàn)象認(rèn)為是不同種族文化的相互交流、滲透、互補(bǔ)以及融合。這使得傳統(tǒng)受地域限制的文化形式開始突破發(fā)展屏障，走向了世界，這能夠使每個(gè)種族文化自身得到跨越式的發(fā)展，并受到全人類的認(rèn)同，將曾經(jīng)“私有化”的文化資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉祟惞蚕淼奈幕Y源。這里所說的共享，并非是一個(gè)原本文化消失，新文化產(chǎn)生的過程與結(jié)果，而是不同文化分支相互交織，并趨于一致的發(fā)展過程，在這個(gè)過程當(dāng)中，各個(gè)種族本身的文化特點(diǎn)，是被完整保留下來的，并成為文化全球化的一大鮮明標(biāo)志。

再說文化的本土化，這是針對于各個(gè)種族的自身信仰、習(xí)慣以及傳統(tǒng)，對于文化的一種理解與尊重。在文化的本土化中，可能會(huì)出現(xiàn)對自身種族文化的推崇與歌頌，而對外來種族文化表現(xiàn)出一定的排斥。而人的存在，不論是對于文化的全球化與本土化來說，都具有主導(dǎo)性的作用。

2 搞好海外企業(yè)文化管理，發(fā)展、留住企業(yè)人才

2.1 以員工文本為其建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，讓他們看到光明的職業(yè)發(fā)展未來

在日本，從員工一開始進(jìn)入到公司，就會(huì)首先與上司進(jìn)行一個(gè)面對面的交談，以表現(xiàn)出自身的才能與優(yōu)勢，以及表達(dá)出自己對未來職業(yè)發(fā)展的期望與目標(biāo)。而上司則會(huì)根據(jù)員工的主管情況與企業(yè)的發(fā)展需要，幫助其進(jìn)行目標(biāo)與發(fā)展方向調(diào)整，當(dāng)然，這種調(diào)整是在員工可接受的范圍內(nèi)的。也就是說，從員工一新人的身份進(jìn)入到公司開始，他們就已經(jīng)在準(zhǔn)備著晉升，這既能夠給員工一個(gè)明確的奮斗方向與發(fā)展目標(biāo)，也能夠?yàn)槠涮峁┏渥愕墓ぷ鲃?dòng)力。

員工想要在職業(yè)生涯中取得令人滿意的發(fā)展，就必然離不開培訓(xùn)。如果一個(gè)員工想要在自身的職業(yè)生涯中獲得令人滿意的發(fā)展，想要在企業(yè)中承擔(dān)更多的責(zé)任，就肯定離不開培訓(xùn)。而企業(yè)為員工策劃培訓(xùn)、提供培訓(xùn)，則不僅是為他們提供職業(yè)發(fā)展的有利條件，使他們能夠在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，達(dá)成自我目標(biāo)的道路上獲得助力，更是為他們更好的服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，點(diǎn)明方向與道路。所以，日本海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工搞好培訓(xùn)策劃與組織工作，首先要尊重員工自身對于培訓(xùn)的需求，考慮到他們自身的能力結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)；其次，要將培訓(xùn)與他們的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，這樣才能感受到企業(yè)對他們職業(yè)發(fā)展的重視；第三，將培訓(xùn)工作落實(shí)到位；最后，要對員工接受培訓(xùn)后的成果進(jìn)行考核與評價(jià)，為下一次的培訓(xùn)組織提收集需求信息。

2.2 建立、健全薪酬體系，讓員工感受到切實(shí)的回報(bào)

薪酬，永遠(yuǎn)是員工所關(guān)心的最直接的付出回報(bào)，也是員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最基本、最直接的物質(zhì)體現(xiàn)。在日本，傳統(tǒng)根據(jù)年功序列來進(jìn)行薪酬分配的制度，在今天已經(jīng)受到了很多的挑戰(zhàn)。所以日本海外企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在薪酬的分配體系上，做出迅速的調(diào)整，建立、健全科學(xué)的薪酬體系。要考慮到員工對薪酬的社會(huì)比較：第一，外部公平性，企業(yè)員工都是重視自身薪酬的，無一例外，而且他們會(huì)關(guān)注其他企業(yè)同樣崗位員工的工資水平，他們會(huì)將自身的工資水平與之做對比，對比結(jié)果會(huì)在很大程度上影響到他們在公司的去留；第二，內(nèi)部公平性，除了外部公平性之外，內(nèi)部公平性也是企業(yè)員工所非常重視的，他們會(huì)將自身的工資水平與企業(yè)內(nèi)部不同崗位的工資水平作對比，對比結(jié)果會(huì)在很大程度上對員工的忠誠度與積極性產(chǎn)生影響。

總之，日本海外企業(yè)想要留住真正的人才，就必須要薪酬上作出調(diào)整，尤其要改變曾經(jīng)的“低薪策略”，予以企業(yè)員工公平的待遇。當(dāng)然，除了單方面的提高薪酬之外，還要在具體的制度細(xì)節(jié)上做出調(diào)整，尤其是對年功序列制作出調(diào)整，以員工的能力與貢獻(xiàn)來決定工資體系。

2.3 建立符合本土化的企業(yè)文化，讓員工有切實(shí)的歸屬感

建立符合本土化的企業(yè)文化，需要結(jié)合實(shí)際的本土國家來說，本文下面以中國為例，對日本海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何在中國搞好企業(yè)文化，進(jìn)行了分析。

第一，加強(qiáng)對中國本土的宏觀環(huán)境因素分析，比如法律體系、經(jīng)濟(jì)形勢以及政治局勢等，尤其要加強(qiáng)對中國本土文化環(huán)境的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，比如中國本土文化中的溝通、交際方法，生活方式以及價(jià)值觀等等。并且還要在學(xué)習(xí)與適應(yīng)的基礎(chǔ)上，完全的尊重中國本文化，不能在種族性的文化上產(chǎn)生沖突。

第二，與中國本土的管理方式相互融合、取長補(bǔ)短。文化背景的不同，自然會(huì)帶來管理方式的差異，這種差異不能隨意的否定，或是根據(jù)單方面的意愿隨意進(jìn)行“矯正”，而是應(yīng)該去理解，然后對于其中需要進(jìn)行矯正的管理方式進(jìn)行調(diào)整，將其中的優(yōu)秀管理措施吸納進(jìn)自身的管理措施體系中，實(shí)現(xiàn)取長補(bǔ)短、相互融合，這樣才能使企業(yè)的管理模式，科學(xué)而又滿足當(dāng)?shù)貑T工對于文化的需求。

第三，強(qiáng)化與員工之間的交流，企業(yè)不論是在過去、現(xiàn)在還是未來都是溝通，這是松下幸之助所提出的，可以看出他本人對于企業(yè)內(nèi)部的溝通與交流非常的看重，所以在企業(yè)的日常管理、運(yùn)作中，不能忽視了內(nèi)部交流。不論是員工之間，還是員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行溝通，且溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)只局限于工作，更要拓展到員工的生活，并引導(dǎo)員工、領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行相互幫助、關(guān)愛，將同事關(guān)系拓展成為朋友關(guān)系、家庭關(guān)系，這樣才能提高企業(yè)的凝聚力。

第四，企業(yè)文化應(yīng)該隨著中日文化摩擦的內(nèi)容的改變而改變，文化的形成，是經(jīng)過較長時(shí)間的積淀的，所以它較為穩(wěn)定，不會(huì)突然發(fā)生巨大的改變，就算是有所改變，也是一個(gè)緩慢的過程，因?yàn)樗鼤?huì)受到很多因素的制約與影響。由于社會(huì)步伐的加快，各種文化之間交流日趨頻繁，人們的價(jià)值觀會(huì)發(fā)生一定的變化，從而所帶來的文化摩擦也隨之變化。因此，日本海外企業(yè)的企業(yè)文化只有適應(yīng)這一變化，才能起到良好的效果。

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