大型水電廠對標管理的實踐與思考

【文章摘要】

對標管理在對內挖潛增效、提升管理水平，增強競爭優勢，實現企業的可持續發展有重要的意義，本文敘述了水電生產企業對標管理的背景和內涵，闡述了對標管理的實施，介紹了如何建立指標體系，不斷提升水電廠生產運營管理水平，具有一定的借鑒作用。

【關鍵詞】

電力生產；對標管理；競爭優勢；實效

國電大渡河瀑布溝水力發電總廠（以下簡稱“總廠”）位于四川省雅安市漢源縣和涼山州甘洛縣境內，主要負責大渡河中游瀑布溝、深溪溝兩座大型水電站生產運維管理，總裝機426萬KW，是大渡河流域和中國國電集團目前最大的水電廠，擁有大渡河中游的控制性水庫，無論在裝機規模、綜合實力還是在地方經濟方面都占據著重要地位，對大渡河流域開發、國電集團發展都有著至關重要的地位。

2008年11月，面對全球經濟危機和企業嚴峻的經營形勢，中國國電集團公司站在企業生存和發展的高度，提出了“雙學”活動，推動企業轉型。作為新建大型水電廠，如何創新管理方式，提升管理水平，挖掘企業效益，是總廠發展中必須面對的課題。自2011年起，為了加快建設“集團樣板、國內先進”的大型水電廠，按照公司統一部署，總廠結合自身實際，認真學習實踐，全面開展對標管理工作。總廠干部職工不斷創新創效，細化各項管理，優化經濟技術和經營指標，提高經濟效益，取得明顯成效，企業經營管理處于同行業先進水平。

1 全面對標，正確把握對標內涵精髓

所謂“對標”即通過比較，不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐方法，將本企業過程指標、結果指標，與最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業，持續進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。簡而言之即為，對比標桿找差距，尋找企業管理“短板”，改進和提升管理水平。

古語云：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。總廠負責運維管理集團公司目前最大的水力發電廠，就要與同業先進過招，查找自身差距，全面實施對標管理，提升管理實力。一是明確責任，建立對標管理組織機構。總廠成立了對標管理工作領導小組，做到組織到位、措施到位、責任到位、工作到位，全面開展對標管理工作。定期召開專題會議，部署總廠對標管理工作，并通過專題會議開展指標分析、對標工作總結，全面梳理對標工作中發現的設備問題、管理問題，確保對標管理工作有人領，有人帶。同時利用每月月度工作會對指標完成情況進行通報分析，查擺不利因素，為下月指標順利完成提供指導意見。二是建章立制，構建對標管理制度體系。制訂《對標管理辦法》，并結合實際多次修訂校正，使總廠的對標管理工作有章可循，有據可依。全面構建了總廠、部門、班組三級對標管理體系，明確了對標管理月度檢查、季度分析、年度總結的工作思路，建立了囊括對標計劃執行情況、指標數據報送、對標成果總結作為主要內容的對標管理考核制度。同時在總廠網站開辟對標工作專欄，利用對標簡報、電子顯示屏、標語上墻、現場展板、網站Flash等傳播形式加強對標管理的宣貫，營造濃厚的對標管理氛圍，確保人人知曉，人人參與，人人受益。

2 細化責任，全面監控對標實施運作

通過系統分析、對口比較、專業研討，確立總廠安全管理、市場運營、設備管理、經營管理、綜合管理五大廠級指標和相應的部門指標。將五大廠級指標具體落實到相關對標管理工作組，將指標體系層層分解到各部門、各班組、各員工頭上，確保責任到人。按照總廠、部門、班組三個層面搭建了對標管理平臺，并確定了各層面對標管理的具體內容。為了確保對標管理取得實效，充分發揮對標管理強管理、挖潛力、增效益的積極作用，要求各層面的對標管理在進行對標指標分析、比較的同時，對相關數據進行總結、提煉，實現找差距、查不足、增效益。總廠在深入開展廠級、部門對標管理的同時，緊抓設備管理和班組比拼，橫向對標找差距，縱向對標促提升。

2.1 廠級對標

2011年總廠開展對標管理工作以來，以同行業同類型先進電廠為標桿，根據裝機規模等實際情況，選擇二灘、三峽、小灣和葛洲壩、萬安作外部橫向對標。以設計值、上年同期值、前三年平均值為標桿作內部縱向對標，確保總廠經營效益和企業管理水平不斷提升。一是加強外部溝通學習。強化兩站設備運維管理和設備隱患排查，對標求進、跳起摸高，全力確保了兩站機組的安全穩定運行。通過設計發電量、實際完成發電量，水能利用系數、度電耗水率和安全管理等指標與同行業的水電站對標，發現差距，持續改進，逐漸處于行業先進水平。在集團公司單機容量40兆瓦及以上17個水電企業對標排序中，深溪溝水電站水能利用系數、綜合廠用電率等兩項主要技術經濟指標自2012年3月開始，連續6個月保持集團公司最優，保持了集團公司的標桿地位。二是加強新投設備治本攻堅。針對新機組的小灣電廠和龍灘電廠的管理經驗，強化設備定期管理和巡檢質量，堅持“兩個長效機制”，深化“三個專項工作”，加強設備缺陷治理以及改造，以93.76分順利通過了電力安全生產標準化達標一級企業評審。三是加強經營目標分解落實。每年圍繞公司年度生產經營任務，認真研究，分解目標，細化措施，以抓好每一天、每一刻的工作來確保全年目標完成。開展電量對標，分解目標任務，將發電任務、水位消落任務分解到每個值、每一天，并通過Oncall信息將每天的發電量完成情況及時發送到生產管理人員、市場營銷人員手機，及時掌握電量完成動態情況，做到度電必爭。通過強化電量意識，自2010年以來，實現了每年超額完成年度發電目標。四是加強成本指標控制。深入研究市場規則，嚴格遵守“兩個細則”規定和調度命令，避免不合格電量。加強兩站AGC運行管理、黑啟動等輔助服務管理，爭取合理補償和獎勵。嚴控成本支出，提高資金使用率，采購按照貨比多家，擇優選取的原則，降低資金占用成本；提倡修舊利廢，倡議節約用電，降低生產運營成本，提高企業效益質量。

2.2 部門對標

總廠7個部門負責人的辦公室中都懸掛了《國電大渡河瀑布溝水力發電總廠部門管理對標表》的展板，該展板以強化部門指標管理為出發點，通過安全管理、工作任務、教育培訓、勞動紀律、資料管理和其他指標6個大項，包含了安全事故、工作質量得分、外部綜合考核分數等15個管理通用量化指標。各部門主要領導負責部門對標工作，跟蹤部門相關指標完成情況，制訂相關工作措施，確保在部門指標對比中，不掉隊、不落后。通過部門間的指標“PK”，相互找差距，彼此爭上游，全廠齊進步。每月對展板上的指標完成情況進行更新，并根據“流動紅旗”的評比結果對各部門的綜合管理情況進行排名。管理對標表成為了各部門管理質量的一個窗口，全面反映各部門的管理質量。“部門排名靠后丟面子，指標任務完不成扣票子”已經成為總廠全體員工的共識，這種共識也正推動著全體干部職工奮勇爭先，爭創一流。

2.3 班組對標

班組對標通過市場運營、兩票三制、安全考核、流動紅旗和黨員創先爭優等5個大項，37個小項的相關指標，來衡量班組在安全生產、班組管理中取得的成績。人員管理方面有班組與班組之間的橫向對比又有各班組內部的縱向對比，班組之間主要對發電量、工作量、安全管理、培訓管理等8個方面進行比較，采用內部縱橫向對照形式，全面做到有據可查，精細量化，將對標管理與班組績效考核、評先選優緊密聯系起來。同時通過在現場制作指標展板公示各班組的指標，做到了差距公開化，在班組管理中營造出比學趕幫超的氛圍。

總廠對標管理開展以來，各班組根據班組實際情況，不斷優化班組管理工作指標，化大為小，化繁為簡，以小指標的完成確保大指標的達標。各班組內部成員之間通過個人對標指標相互比拼，確保全員參與，取得實效。個人對標管理指標涵括了安全違章、培訓考試、資格證書情況、出勤天數、操作項數、巡回次數、監盤次數、監盤質量、承擔工作負責人次數、工作許可人次數、工作班成員次數、發現缺陷數、消缺數、培訓講課次數、宣傳稿件、合理化建議、活動出勤等考察標準，要求班組人員每月進行個人對標總結，分析優勢和不足。個人各項指標的統計分析，作為其工作業績最直接的表現，作為衡量工作績效的標準，督促員工及時調整方法，查找差距，制定改進方案，實現閉環管理，激勵班組成員勇爭上游。

2.4 設備對標

設備管理指標中包括了發變組設備的運行小時數、發電量、缺陷數，及相關輔助設備的運行參數對比。通過每10天一周期的設備運行分析及每月設備狀態分析，及時掌握設備運行狀態，發現設備異常。通過站內設備運行時間、啟動次數、模擬量數據的分析，及時發現設備隱患缺陷，及時消除設備安全隱患。開展生產設備主人“六個一”活動，進一步利用技術管理鏈的作用，以“零缺陷”管理為目標，以設備主人責任心的提升為保障，以設備隱患治理、數據對標為抓手，推行精益運維，完善閉環管理，多渠道提升設備健康的掌控度，全面提升設備健康水平。每月開展設備指標的分析，機械、一次等相關專業分別完成設備分析報告。通過設備對標縱向到主設備及相關輔助設備的上月、上季度及上年度同期水平，直觀地反應出主設備及相關輔助設備運行工況，提前預知主設備及相關輔助設備的隱患，為機組缺陷治理及檢修項目制定提供依據。加強設備檢修管理，嚴格控制檢修工期，將檢修進度進行日常分解，確保在規定作業時間內按時完工，提高機組等效可用系數。嚴格執行三級驗收制度，以及修后缺陷數據統計，并進行詳細的分析，各臺機組檢修質量進行比較，確實保障設備檢修質量。

3 總結提高，深入推進對標落地生根

一是強化對標過程管理。通過指標的比較，查找總廠在生產管理、設備管理方面的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。及時召開對標分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續改善、不斷超越的對標目的。同時還將對標管理數據庫，與公司創建本質安全型企業、班組、員工相結合，充分發揮指標的公正性、客觀性，提高對標管理在企業管理中的作用。

二是扎實推進基礎工作。根據對標管理發現的問題，要治標治本，從源頭抓起，統計制度清單，梳理各項工作的流程圖，以“日常工作流程化，流程工作表格化”的要求進行制度清理、修訂，做好匯編工作，并通過對標管理不斷優化、改進管理方法。強化日常管理閉環化，專項工作閉環化的工作要求，全面按照“對比—檢查—總結—糾錯—提升”閉環管理要求開展企業管理活動，確實夯實管理過程中的基礎工作。

三是落實長效機制建設。在企業內部形成事事對標，人人創標的良好氛圍，要通過不斷的強化意識，深化行動，使得對標管理在企業內部推動企業內控機制完善和優化。同時要努力與外部標桿企業建立長期合作機制，理順指標收集路徑，確保能根據別人的先進經驗跳起摸高，創造一流。通過內外兼濟，全面剖析，確實做到管理效益雙提升。

通過持續開展對標管理工作，總廠依托設備治本攻堅和大整治，安全管理更加扎實，設備管理更加精細，運營管理更加高效，內部管理更加規范。作為新建電廠，總廠順利通過電力安全生產標準化達標一級企業評審，榮獲四川省“五一”勞動獎狀、四川省最佳文明單位，中國國電集團公司一級紅旗獎狀、中國國電集團公司2012年度四星級發電企業等榮譽。目前總廠已經建立了一套行之有效的管理體系，打造了一支德才兼備的復合型人才隊伍，樹立了一種和諧奮進的電廠新風尚，促成了優勢富集效應，正向著行業一流大型水電廠邁進。