關于城商行發展投行業務的思考

【摘要】投行業務是未來各大銀行爭相逐利的焦點。在分析城商行發展投行業務的必要性和可行性，指出了將面臨的一些問題，并提出了其開展投行業務的一些策略選擇。這對于城商行轉變盈利模式，制定戰略規劃具有現實意義。

【關鍵詞】城商行 投行業務 策略選擇

隨著我國金融體制改革和地方政府投融資的需求增強，城市商業銀行數量和業務發展迅速。截至2012年末，全國城商行共144家，前三季度資產增長速度分別為28.27%、31.53%和27.77%，遠高于同期整個銀行業資產增長速度19.36%、19.98%和19.67%，年末總資規模增加到大型商業銀行的20%，可見城商行已是我國金融銀行業重要組成部分。眾所周知，城商行業務主要集中于本城市中小微企業信貸，傳統的存放匯業務占據重大份額，然而利率市場化加劇了金融脫媒進程，在高度同質化的傳統業務面前，城商行難以與“五大行”和大型商業競爭。為此，不少城商行著手開辟新的經營性道路，大力發展低成本、低風險、高收益的中間業務，在中間業務收入中投行業務擴收貢獻率高，已是各大銀行爭相逐利的“引爆點”。

一、城商行發展投行業務基本分析

在現代金融市場下，投行業務主要是包括：證券承銷、私募發行、兼并與收購、資產證券化、財務顧問與投資咨詢、證券經紀交易、投資分析、項目融資、風險投資和基金管理等業務。城商行發展投行業務是信貸業務的拓展，商業銀行與投資銀行最大的差異就是其利用自身資源通過提供金融咨詢、策劃、實施投融資活動而賺取高額的傭金；另外就是整合優化資本市場要素，直接投資入股，參與權益分配。城商行資質和資源整合能力差，要想在銀行金融圈中分一杯羹，就必須加速轉變經營理念，穩扎穩打，逐步推進，傾力發展投行業務。以下從其發展投行業務的必要性、可行性進行分析。

（一）必要性分析

首先，隨著金融市場的發展，當前城市金融服務需求處于上行，地方企業發展擴大、兼并重組、產業集群投融資、高新技術孵化、公司理財、中小企業直接融資、股權投資、個人財富管理等金融服務需求呈現多樣化和多層次化趨勢，城商行發展投行業務是應時之需，應勢而行。其次，就是城商業利潤追求空間倒逼，商業銀行對于傳統業務依存度較高，利率市場化進程推進必然會助漲其融資成本，收益高、成本風險低的投行業務是其擺脫傳統模式困境的必然選擇。再者，發展投行業務是城商行轉變經營發展道路、優化業務收入結構、金融創新的需要，加快發展知識技術密集型的投行業務，可以完善城商行的金融服務體系，提升城商行的品牌影響力。另外，我國將繼續推行穩健的貨幣政策，貨幣供給受到控制，中小微企業仍然面間接融資難的問題，從而會刺激直接融資需求，這對于城商行發展投行業務不失為一個有利的契機。

（二）可行性分析

城商行在促進城市發展和地區經濟迅速增長方面發揮了巨大的作用，在金融銀行業中規模越來越大，差異化服務也較好，其發展投行業務還是有一定的可行性。第一，國家金融政策逐漸寬松，目前我國對金融市場監管比較嚴格，實行的是分業經營，商業銀行不能經營經紀和交易業務、證券承銷業務，不過可以經營資產證券化、銀行間市場承銷、衍生品交易、結構化融資與銀團、財務顧問、重組并購等大多數投行業務。第二，相比大型商業銀行而言，資產規模小的城商行業務結構相對簡單，可以靈活自如轉變經營方式，集中優勢發展投行業務；另外，城商行在本區位聲譽良好，積累了大量的客戶關系，并對其資產質量和金融需求有著深入的了解，與地方政府部門等機構也保持著良好的關系，這些都有利于城商行投行業務的順利展開。第三，部分城商行實踐表明，投行業務是中小銀行發展轉型切實有效的可行之道。目前已有不少城商行大力發展投行業務來增加中間業務收入比重，提高利潤額，具有代表性的有北京銀行、南京銀行和寧波銀行，據2012年各自年報顯示，北京銀行公司手續費及傭金2011年全年增長67%；南京銀行報告期內，公司中間業務凈收入7.30億元，較上年增加2.55億元，增幅53.68%，占營業收入的比例為9.78%；寧波銀行2012年實現利潤總額50.98億元，同比增長26.34%，非利息業務收入超過預期。這充分體現出面向資本集約的中間業務轉型成效，以及投行業務在城商行發展轉型中的作用。

二、城商行發展投行業務面臨的問題

投行業務是一個智力密集型業務，它不僅需要務實前瞻的經營理念，更需要高端專業的技術人才，以及行之有效的管理運營模式。城商行自身屬性注定其開展投行業務將面臨比國有股份制銀行和大型商行更大的壓力和挑戰，總體上主要面臨以下方面的問題：

（一）金融監管制度對城商行更為嚴格

目前我國實行“分業經營、分業監管”的金融政策，大中型商業銀行只能經營部分投行業務，資金規模小、抗風險能力差的城商行開展投行業務許可更為嚴格。現在只有大中型商業銀行才有經營金融租賃、資產證券化方面的業務許可，城商行只能打打投行業務的擦邊球，例如成都銀行通過與中鐵信托簽署了收益權投資集合資金信托計劃的《財務顧問合作協議》，開始了其在投行業務上的破冰之旅。總的來說商業銀行還不能經營公司債券和股票的IPO發行，也不能在為客戶打理證券交易業務，以及一般企業的股權投資業務和自營股票交易等。殊不知如證券自營與經紀交易、股權投資貸款、股票與公司債的發行承銷業務都是投行業務的主打，然而當前我國金融政策束縛了商業銀行快速發展投行業務的張力。

（二）城商行對發展投行業務認知存在偏差

這主要表現在開展投行業務意識方面、優化業務和業務收入結構方面。目前經營投行業務的城商行極少，并且也都處于萌芽階段，大部分城商行經營意識集中在傳統的存貸業務上，業務結構仍然是“兩頭大、中間小”，投行業務方面還處于“沉睡狀態”中。這是因為大部分城商行沒有充分認識和利用好自身資源優勢，缺乏長遠發展戰略規劃，從而缺乏利用投行業務收入優化收入結構的意識，這使得發展投行業務長期處于被動狀態。另外，長期城商行的經驗理念認為投行業務利潤增長動力不足，會擾亂傳統業務發展，這顯然是一個誤區。投行業務的直接效應是增加中間業務收入，間接效應是提升銀行競爭力，促進傳統業務發展。其實它們兩者是可以兼容發展互進的一個項目，傳統業務以提供貸款收取利息；投行業務則通過提供財務咨詢、利用金融工具直接融資，收取中間服務傭金。這樣整合傳統業務和投行業務，可提供多樣化、高層次的金融服務，既滿足了客戶的需求，又改善了自身業務結構。

（三）缺乏發展投行業務的資源配置

這些資源配置主要是指高度專業的技術人才隊伍、業務網絡以及品牌影響力。投行業務是一個高端綜合集成性的業務，開展投行業務需要精通管理、金融、數學、商務、法律財務、談判溝通的等知識的專業人才，目前城商行投行業務人才隊伍在數量和質量都不足，極度缺乏這方面的人才儲備，這些都需要投入大量的人力、物力、財力，并且需要花費較長的時間來培育。另外，資金規模相對小的城商行業務網絡輻射面窄、客戶資源存量低、品牌影響力小，這使得潛在的客戶對其投行業務認知度較低，縱然城商行區位內存在投行業務需求，但構成有效需求也比較難，這大大增加了城商行開展投行業務的難度。

三、城商行發展投行業務策略選擇

上個世紀70年代，西方商業銀行同樣面臨金融脫媒的窘境，它們積極主動轉變經營模式，從發展中間業務中找到突破口，目前經營的中間業務收入中投行業務收入占比過半。近些年，我國規模較大的城商行經過剝離與消化不良資產、財務重組、股份制改造，部分城商行網點覆蓋面增廣，有的引進戰略投資者組建多元化控股集團，并逐步成功上市。這是城商行選擇發展投行業務來優化業務結構和收入結構絕佳時機。通過以上分析，目前城商行發展投行業務可以從這三方面進行策略選擇。

（一）轉變經營理念，優化業務收入結構

長期以來我國商業銀行的資源主要集中于發展傳統存貸業務，沒有整合金融信息、人才技術等資源為客戶提供個性化的金融服務，譬如咨詢服務類、投資金融類等與市場相匹配的中間業務。目前，隨著SHIBOR推出，城商行傳統業務結構將受到擠壓，城商行必須轉變傳統經營理念，在發展中轉型，運用投行業務撬動資產業務來優化業務收入結構，如制定詳細的投行業務戰略規劃以及年度經營目標。目前國內金融市場逐步提升，中小企業直接融資需求旺盛，銀行間市場中期票據、短期融資券、中小企業集合票據業務興盛，這是城商行優化業務收入結構的有利契機，可通過參與證券交易所和銀行間市場直接融資，開展直接投資和資產證券化等新型業務來支撐中小企業多元化、高層次的金融服務需求；對于私人客戶，在傳統業務優勢基礎上，開發股權類理財產品和基金主動管理類型的理財產品，以及衍生工具的結構化理財產品等個性化產品滿足中高端客戶需求；另外注重發展綜合業務，越過傳統業務與投行業務之間的鴻溝，使它們和諧共存。這不僅優化了城商行的業務收入結構，而且促進了金融產品創新。

（二）建立專業化團隊，循序漸進發展組織模式

較于傳統的商業銀行業務，投行業務的專業化和集成性更高，因此對從業人員的業務素質和業務組織模式有更嚴格的要求。投行業務從業人員是具備銀行、證券、保險、外匯、精算、法律、營銷等全方面知識的復合型人才，城商行投行業務團隊培養可以堅持外部引進與內部培訓相結合的方式，從外部引進頂尖人才與內部選拔優秀員工組成核心“1+1”團隊模式，對團隊管理實行薪酬激勵考核制度，集所有優勢于一役搶占潛在的投行業務。對于其投行業務組織模式可根據自身經營情況逐漸發展，一般先要設立專門的投行業務部門，實行內部經營模式向外部經營模式過渡，即大力發展傳統業務中的直接融資類，再通過與保險公司、證券機構、信托機構、理財公司、第三方支付及PE/VC等非銀行金融機構合作，努力彌補資金規模、金融產品開發、業務網絡、業務資質等方面的短板，在規避金融限制政策制約因素的基礎上實現一體化集成金融服務，逐步形成完整的投行業務價值鏈。然后再建立銀行全資或控股金融子公司，這方面可以參照國有股份制銀行和國外專業投行的經驗，這種模式可以確保子公司專注、靈活、高度專業化開展投行業務，不過要加強風險防范與控制，比如建立金融防火墻、對直接或間接投資和衍生金融工具業務設立一定的損失準備金。

（三）立足區位優勢，打造品牌建設

目前城商行在資金實力、行業規模、技術人才、風險抵御能力等方面難以與國外大投行和國內“五大行”、大型商業銀行相媲美，但城商行可借鑒它們發展投行業務經驗，立足區位優勢和地方資源特色也可以打出一張王牌來，比如通過參與區域性的財務顧問、資產證券化、證券代銷、衍生產品交易、基金代銷、股權直接投資和地方企業的并購重組等業務來促進其投行業務的專業化或協同化水平。結合實際情況，建議制定一些著實可行的投行業務作為切入點，如從公司理財、咨詢顧問、債務重組并夠等中間業務尋求突破，再通過私募、財務咨詢、資產證券化等業務拓展；建立以客戶為中心的金融服務體系，細分市場，對區域內特有的中大客戶進行投資機會、財務管理等金融需求分析，為其量身打造一套全面的金融服務方案；加大金融產品創新研發力度，增強專業性產品的包裝營銷強度，把地方中小微企業金融服務做深做強，將傳統業務與投行業務進行品牌融合，并運用品牌推進戰略，進行“爆破式”推廣。

四、結語

當前，國內投行市場主要由國內“五大行”和大型商業銀行、證券公司、國際投行所占據，基本上包攬了項目融資、銀團貸款業務、IPO發行、證券承銷等投行業務。這么激烈的金融市場競爭給城商行帶來了嚴峻的考驗，也帶來了“破繭成蝶”的機會，城商行必須充分認識自身的優劣勢，整合資源，加大人力資本投入，制定開展投行業務的戰略規劃，勇敢地邁出這一步，打響、打好這場攻堅戰。

參考文獻

[1]植鳳寅.城商行轉型：從模仿到創新[J].中國金融，2012，（24）：90-93.

[2]胡乃鵬，朱武祥，侯慧聰.后危機時代中國城商行投行業務開發模式探討[J].商業時代，2012，（16）：72-73.

[3]廖新海，肖凡.利率市場化背景下城市商業銀行的應對研究[J].金融與經濟，2013，（01）：52-53.

作者簡介：劉愛成（1987-），男，湖南衡陽人，云南民族大學經濟學院2011級碩士研究生，研究方向：保險和風險管理。