關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)投后管理的幾點(diǎn)思考

【摘要】銀監(jiān)會(huì)提出了商業(yè)銀行要對(duì)投資于“非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)”的理財(cái)產(chǎn)品比照自營(yíng)貸款進(jìn)行投后管理。但在實(shí)際操作過程中，還存在著各種管理不位的問題。該文列舉了當(dāng)前存在主要問題類型，并就如何建立理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理的制度體系、責(zé)任分?jǐn)倷C(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和加強(qiáng)管理手段創(chuàng)新四個(gè)方面提出了具體建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 理財(cái)業(yè)務(wù) 投后管理

隨著商業(yè)銀行投資于“非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)”的理財(cái)產(chǎn)品（以下簡(jiǎn)稱“理財(cái)產(chǎn)品”）規(guī)模迅速增長(zhǎng)，相關(guān)問題也隨之出現(xiàn)，如有些銀行通過此種模式規(guī)避貸款管理、未及時(shí)隔離投資風(fēng)險(xiǎn)，有些理財(cái)產(chǎn)品到期不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益、甚至無法兌付。這些問題產(chǎn)生的主要原因是此類理財(cái)產(chǎn)品的投后管理薄弱。有鑒于此，銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行對(duì)此類理財(cái)產(chǎn)品比照自營(yíng)貸款進(jìn)行投后管理。各家商業(yè)銀行也從多個(gè)方面積極采取相應(yīng)措施，努力保持理財(cái)業(yè)務(wù)平穩(wěn)、規(guī)范發(fā)展。但在實(shí)際操作過程中，還存在著一些問題。筆者在此予以初步探討。

一、當(dāng)前銀行理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理中存在的主要問題

當(dāng)前商業(yè)銀行投資于“非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)”的理財(cái)產(chǎn)品大部分為融資類理財(cái)產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)了具體的融資客戶。在某種程度上，可以說管好了融資客戶，也就管好了理財(cái)產(chǎn)品。但從該類理財(cái)產(chǎn)品投后管理的實(shí)際情況看，有些銀行的投后管理還沒有完全達(dá)到比照自營(yíng)貸款管理理財(cái)產(chǎn)品的這一要求，主要還存在如下一些問題：

（一）投后管理的操作制度體系還不健全

比如，有些銀行只有個(gè)案化的產(chǎn)品管理操作規(guī)程，并沒有形成系統(tǒng)、全面的理財(cái)產(chǎn)品投后管理、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、分析、報(bào)告制度體系。有些產(chǎn)品的管理制度內(nèi)容還沒有達(dá)到現(xiàn)有貸款管理的細(xì)致程度。比如，同一家銀行不同分支機(jī)構(gòu)對(duì)同一類理財(cái)產(chǎn)品的管理重點(diǎn)內(nèi)容不完全一致，還有些銀行雖然對(duì)理財(cái)產(chǎn)品融資客戶提出了后續(xù)跟蹤檢查要求，但并沒有像貸款一樣形成統(tǒng)一的操作流程，沒有設(shè)立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)等，這使得基層管理機(jī)構(gòu)在實(shí)際操作時(shí)，往往思路不一，各自為戰(zhàn)，難以達(dá)到管理層期望的管理效果。

（二）理財(cái)產(chǎn)品的責(zé)任管理機(jī)制還不完善

有些銀行理財(cái)產(chǎn)品發(fā)展起步較晚，還沒有像管理貸款一樣形成較為完整的理財(cái)產(chǎn)品職責(zé)分工、責(zé)任認(rèn)定和追究機(jī)制，導(dǎo)致了上級(jí)行對(duì)理財(cái)產(chǎn)品投后管理工作的要求和壓力不能有效地傳導(dǎo)落實(shí)到理財(cái)產(chǎn)品基層管理機(jī)構(gòu)。同時(shí)，有些理財(cái)產(chǎn)品由于自身結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原因，銀行往往不與融資客戶形成直接的法律關(guān)系，而是通過第三方機(jī)構(gòu)代為行使相關(guān)權(quán)力，也使得管理層不能直接采用貸款相關(guān)責(zé)任管理制度對(duì)有關(guān)責(zé)任主體進(jìn)行有效管理。

（三）投后管理的組織架構(gòu)還不十分清晰，監(jiān)管獨(dú)立性不強(qiáng)

有些銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理工作主要由產(chǎn)品發(fā)行的業(yè)務(wù)條線自我承擔(dān)，既缺乏獨(dú)立的管理視角，難以擺脫業(yè)務(wù)條線自身的束縛，同時(shí)還存在人員數(shù)量不足、專職程度不高等問題。比如，有些銀行的客戶經(jīng)理既是理財(cái)產(chǎn)品具體操作者，又是投后管理規(guī)定的直接執(zhí)行者，既是業(yè)務(wù)材料的制作者，又是后續(xù)檢查實(shí)施者，既是客戶的營(yíng)銷人員，又是客戶的后續(xù)跟蹤檢查人員。有些銀行理財(cái)產(chǎn)品的后續(xù)檢查主要來自于上級(jí)行條線管理部門，缺少專職的風(fēng)險(xiǎn)管理人員對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行全面獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)督。

（四）投后管理的電子化水平不高

目前，大部分銀行對(duì)于自營(yíng)貸款業(yè)務(wù)均有著較為完備、覆蓋全流程的信息管理系統(tǒng)，但理財(cái)產(chǎn)品的管理系統(tǒng)建設(shè)相對(duì)落后，有些銀行的理財(cái)產(chǎn)品投后管理基本處于手工臺(tái)賬階段，發(fā)生數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤的概率較高，信息傳遞的及時(shí)性較差，與信貸業(yè)務(wù)之間互通、互聯(lián)不足，容易出現(xiàn)產(chǎn)品之間的信息不對(duì)稱，不利于銀行對(duì)融資客戶的統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)控制。

二、加強(qiáng)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理的主要措施

針對(duì)以上問題，銀行應(yīng)該大力堅(jiān)持“比照自營(yíng)貸款進(jìn)行投后管理”這一原則，深刻理解監(jiān)管部門政策內(nèi)涵，重點(diǎn)把控好理財(cái)產(chǎn)品的兌付風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)操作，積極從以下幾方面做好理財(cái)產(chǎn)品的投后管理：

（一）加強(qiáng)研究和規(guī)劃，做好理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理制度體系建設(shè)

在制度設(shè)計(jì)時(shí)，始終以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，樹立全局觀念和統(tǒng)籌意識(shí)，積極借鑒銀行信貸業(yè)務(wù)管理成果，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理盲區(qū)，將投后管理貫徹到業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在具體產(chǎn)品的制度中要體現(xiàn)出精細(xì)化和規(guī)范管理要求，在整合各類產(chǎn)品相關(guān)環(huán)節(jié)操作要求的基礎(chǔ)上，細(xì)化流程，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，務(wù)必使每個(gè)環(huán)節(jié)可辨、可查、可操作，以此形成健全、完善和可操作的制度體系。

（二）進(jìn)一步明晰理財(cái)業(yè)務(wù)管理責(zé)任主體，形成投后管理責(zé)任分?jǐn)倷C(jī)制

理財(cái)業(yè)務(wù)投后管理工作應(yīng)該以“誰經(jīng)營(yíng)誰負(fù)責(zé)、誰經(jīng)辦誰負(fù)責(zé)”為原則，在銀行各級(jí)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與經(jīng)辦人之間、上下級(jí)行之間、同級(jí)行的不同條線之間、內(nèi)外部機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行責(zé)任劃分，將相應(yīng)的管理責(zé)任分配到各責(zé)任主體，橫向上明確同級(jí)機(jī)構(gòu)各部門間工作職責(zé)分工，縱向上建立各級(jí)行的經(jīng)營(yíng)主責(zé)任人制度和基層機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理制度，在銀行法人系統(tǒng)內(nèi)形成較為穩(wěn)定的責(zé)任分解制度架構(gòu)，提高理財(cái)業(yè)務(wù)各項(xiàng)管理操作制度的執(zhí)行力度。

（三）適應(yīng)現(xiàn)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理模式，建立理財(cái)條線內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理專崗和獨(dú)立管理部門相結(jié)合的理財(cái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)

銀行應(yīng)在各級(jí)行理財(cái)業(yè)務(wù)條線內(nèi)部建立專職投后管理團(tuán)隊(duì)，與業(yè)務(wù)操作團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立，專項(xiàng)從事理財(cái)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理、制度建設(shè)以及監(jiān)督檢查工作。同時(shí)將理財(cái)業(yè)務(wù)的投后管理納入全行風(fēng)險(xiǎn)管理工作統(tǒng)一開展，由風(fēng)險(xiǎn)管理部門按照信貸業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立對(duì)理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分類，評(píng)價(jià)其產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)狀況和抵質(zhì)押措施落實(shí)情況，以提高風(fēng)險(xiǎn)防范工作的有效性。

（四）創(chuàng)新管理手段，研發(fā)理財(cái)業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)

銀行應(yīng)從管理客戶的角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)同一客戶、不同產(chǎn)品間數(shù)據(jù)共享為前提，盡快開發(fā)上線理財(cái)產(chǎn)品信息系統(tǒng)，將理財(cái)產(chǎn)品各個(gè)管理環(huán)節(jié)的規(guī)定動(dòng)作納入系統(tǒng)操作，提高理財(cái)產(chǎn)品電子化管理水平，變“人控”為“機(jī)控”。

作者簡(jiǎn)介：齊震軍（1976-），男，漢族，江蘇儀征人，供職于中國(guó)建設(shè)銀行江蘇省分行，本科學(xué)歷學(xué)位，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。