日本家族企業(yè)文化創(chuàng)新的現(xiàn)狀及其危機

【摘要】世界500強企業(yè)有40%是家族企業(yè)，在日本有90%是家族企業(yè)，家族企業(yè)的力量不可小視。家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是經(jīng)濟組織又是一個文化倫理組織。創(chuàng)業(yè)家族遭遇了前所未有的危機，如何保持家族企業(yè)的文化成為當務之急。

【關鍵詞】家族企業(yè) 文化創(chuàng)新

家族企業(yè)是指以血緣關系為紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權為基本手段，以親情為第一首要原則，以企業(yè)為組織的經(jīng)濟組織。“企業(yè)就是家，家就是企業(yè)。”而豐田汽車則是由單一家族企業(yè)發(fā)展而來的大型企業(yè)集團的典型代表。

一、日本家族企業(yè)文化基石

日本企業(yè)文化有以下三個特點：和魂洋才，家族主義和團隊精神和以人為中心的思想[1]。

和魂洋才，是日本企業(yè)文化的核心。“和魂”指大和民族精神，提倡從業(yè)人員應忠于企業(yè)，鼓吹勞資一家，和諧一致，從強調(diào)人際和諧入手來穩(wěn)定勞資關系。家族主義和團隊精神，一種群體犧牲個人的意識、鄉(xiāng)土性及穩(wěn)定性。把家庭的倫理道德一直到集團中，而企業(yè)經(jīng)營管理的目的和行為都是為了保持集團的協(xié)調(diào)，維護集團利益，發(fā)揮集團力量，通過終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會這三項制度把企業(yè)員工緊緊地“捆”在一起，使他們?yōu)槠髽I(yè)竭盡全力。第三特點是以人為中心的思想。豐田以為，企業(yè)由“人、財、物”組成，其中人是最主要的。

日本文化在很大程度上是由日本民族文化決定的，日本民族文化中的學習、創(chuàng)新精神以及日本國民強烈的民族昌盛愿望等，對日本企業(yè)文化影響很大。在雙重文化影響下，使得日本企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟起飛的奇跡。

二、日本家族企業(yè)文化

市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，都是以家族企業(yè)為主雖然歐美已經(jīng)超越了這一階段，但家族企業(yè)仍然大量存在，顯示出其他形式的企業(yè)所不具備的生命力。

創(chuàng)業(yè)初期，由于家族企業(yè)在資金積累、決策速度、凝聚力方面有著明顯優(yōu)勢。由于企業(yè)的發(fā)展與領導者自身利益息息相關，他們不會為了短期利益而損失企業(yè)的長期利益，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般會從長期利益來考慮。

家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是經(jīng)濟組織優(yōu)勢一個文化倫理組織。前者基于理性和功能性運作，后者素質(zhì)備份和情感；前者更多依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作，后者更多的體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩[2]。

雖然近代由于股權稀釋的原因，豐田家族的控股率只有在2%左右，但是卻能對集團施加相當?shù)挠绊懀瑥倪@一意義上來說，家族的控制是不弱反強了。

三、豐田公司的發(fā)展困境

豐田章男在就職當天即表明“車子已經(jīng)開到了懸崖邊上”。豐田公司的問題不僅僅是巨額虧損，汽車市場白熱化的競爭，“世界第一”的豐田公司也患上了大企業(yè)病。

（一） 終身雇傭制的解體

這一制度起源于20個世紀50年代，是勞資雙方一種不成文的默契。法律中并沒有雇主必須承擔雇工終身雇傭義務的規(guī)定。不管日本如何迷醉于“終身雇傭”，日本幾家著名家族企業(yè)都鼓職工“提前退休”。

（二） 年功序列制的迷失

年功序列制是指職工的工資每隔一定的期間提高一次，職位也每隔一定的期間晉升一次，以終身雇傭制為前提，也是終身雇傭制的配套工程。據(jù)統(tǒng)計日本企業(yè)的補貼種類有20余種，崗位工資只有25%。日本企業(yè)簡直就像人民公社，個人事務公司全包。

（三）勞資爭斗愈演愈烈

日本作為資本主義國家，注定其勞資雙方的的矛盾不可調(diào)和。日本企業(yè)的經(jīng)理人與廣大員工既對立又統(tǒng)一的關系，被視為大家庭的企業(yè)內(nèi)部，老板是“父親”，員工是“兒子”，并非平等的關系，員工被壓抑被剝削，注定了“敬業(yè)精神”并不是主人翁意識，向資方爭取自己合法權益的“春季斗爭”，每年都在上演。

（四）家族企業(yè)文化再造

豐田神話的褪色，遠比豐田神話的締造快得多。豐田章男剛剛上任，宣布應對虧損開出的藥方與前任社長渡邊捷昭無異，仍然是控制成本，這也是精益管理的核心。為了節(jié)省開支，豐田章男宣布豐田汽車退出2011年的F1賽事。但是豐田章男認為曾經(jīng)“安全第一”的標準被偷換為“利潤第一”。豐田宣稱，零部件成本要再降30%，但豐田零部件種類已經(jīng)嚴重減少，車門扶手已經(jīng)從35種降到3種。

家族企業(yè)成功之后容易滋生自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)文化之中，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，家族企業(yè)必須從自身的實際出發(fā)，重構企業(yè)文化。

強化家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)上是文化的競爭，是積極文化與消極文化的競爭，是開放文化與保守文化的競爭。積極、開放的現(xiàn)代企業(yè)文化具有拼搏、奮進、靈敏、寬容、理性和民主的精神，無論環(huán)境怎樣變化都可以贏得主動；消極、保守的家族企業(yè)文化具有排外、唯親、集權、專斷的特征。家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化融合，必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀地保留與摒棄。家族企業(yè)要克服家族情結的纏繞，加強家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的結合，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，要結合企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度[3]。

參考文獻

[1]張德. 企業(yè)文化研究[M].2版.北京.清華大學出版社.2009：296-298

[2] 莊娜.日本的家族企業(yè)集團[D].北京：對外經(jīng)貿(mào)大學碩士學位論文，2003.

[3]湯濤.日本家族企業(yè)的現(xiàn)狀及其發(fā)展困境[J].吉首大學學報，2002，23（4）： 82-85.

（編輯：劉影）