楊東文：創(chuàng)維的跨越

在楊東文的心里，500 億的財務指標不難實現，他關注更多的是創(chuàng)維的三大轉型。第一個轉型，從中國制造到中國創(chuàng)造，主要指產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；第二個轉型，從中國著名品牌到世界著名品牌，在做好中國市場的同時推進國際化；第三個轉型，從硬件提供商到硬件加內容服務提供商。

“500 億，我是非常有信心的。”2013 年7 月25 日，楊東文在深圳創(chuàng)維大廈對《執(zhí)行官》表示。他解釋，上一個財政年度創(chuàng)維實現了378 億港幣的銷售額，現在離實現500 億人民幣目標還有3 年時間，每年只要超過10% 的增長就可以達到，因此實現難度不大。

2010 財年創(chuàng)維營收近250 億港元，當時提出重要戰(zhàn)略目標：2015 年做到500 億元人民幣，2020 年達到1000 億元人民幣。楊東文表示重任在肩，首先是分階段實現集團五年規(guī)劃，更關心的是促使創(chuàng)維三個轉型——從中國制造到中國創(chuàng)造；從中國著名品牌到世界著名品牌；從硬件提供商到硬件加內容服務提供商。

2012 年2 月15 日，創(chuàng)維數碼在港交所正式公告，原深圳創(chuàng)維-RGB 電子有限公司總裁楊東文接替張學斌出任公司行政總裁。當時，楊東文坦言，壓力很大。自上任以來，楊東文的工作性質發(fā)生了重要變化，從原來負責彩電具體業(yè)務操作轉向偏重協(xié)同管理、集團管控，推動集團各產業(yè)公司業(yè)績增長。一年半來，他大刀闊斧地進行了一系列改革，管理變革、機制設計……，“越來越感覺到機制設計的重要性?！?/p>

楊東文可以說是創(chuàng)維發(fā)展史上相當重要的一員“老將”。早在1998 年即加入創(chuàng)維，時任中國區(qū)財務總監(jiān)，期間協(xié)助促成創(chuàng)維數碼在香港主板成功上市。2000 年“陸強華事件”發(fā)生后，他臨危受命擔任中國區(qū)營銷總經理，采取果斷措施重建營銷網絡，帶領團隊實現創(chuàng)維彩電銷售業(yè)績跨上新臺階。2005年，短暫離開的楊東文重回創(chuàng)維，全面負責創(chuàng)維彩電的研產銷等工作。

從大學老師轉型的楊東文，是彩電行業(yè)中的學者型領導人，很早之前他就對行業(yè)發(fā)展方向有著清晰的判斷，在他的主導下，創(chuàng)維幾次都抓準了技術轉型的節(jié)奏，在液晶電視領域取得強勢地位，并配合張學斌完成對液晶全產業(yè)鏈的布局。

目前創(chuàng)維的戰(zhàn)略是“核心產業(yè)做強，相關產業(yè)做大”。核心產業(yè)當然是指彩電，相關產業(yè)包括模組、機頂盒、汽車電子、LED 照明等。目前彩電業(yè)務占用了集團80% 的資源，也貢獻了80% 的業(yè)績，“但要實現500 億的目標，光靠彩電業(yè)務是不行的，還要想辦法把彩電相關多元布局的產業(yè)做大?！迸c此同時，在千億目標下，楊東文正在帶領創(chuàng)維雄心

勃勃地實現三個跨越。

跨越一：業(yè)績跨越

創(chuàng)維集團共涉及五方面業(yè)務，分別是電視產品、數字機頂盒，液晶模組，其他電子產品以及物業(yè)租賃。截至2013 年3 月31 日止年度財報顯示，公司總收入378 億港幣，彩電占比79.9%，機頂盒占比10.3%，液晶模組占比1.4%，白電產品占比4.5%。

占創(chuàng)維收入約80% 的彩電業(yè)務競爭十分激烈，要想在TCL、海信等對手中搶奪新的市場份額并不容易。因此，創(chuàng)維需要將其他業(yè)務培養(yǎng)壯大，尋找新的盈利增長點。

而機頂盒、冰箱、液晶模組已成為創(chuàng)維彩電主營業(yè)務之外的三大收入來源。當前數字機頂盒、液晶模組兩塊業(yè)務都處于國內行業(yè)領先地位。據格蘭研究調查數據顯示，2012 年創(chuàng)維在有線機頂盒市場保有量和市場份額上居第一，其高清機頂盒市場占比高達22.98%，較第二名同洲所占的14.77% 領先8個百分點。

今年3 月份，創(chuàng)維數碼在資本市場的動作令業(yè)界關注。公司公告稱其機頂盒業(yè)務將借殼華潤錦華上市，其液晶模組業(yè)務分拆上市申請也已向香港聯(lián)交所遞交。若順利IPO，創(chuàng)維集團將擁有三家上市公司。

事實上，為了做大機頂盒業(yè)務以及完成股權激勵，創(chuàng)維數碼一直在籌備新的方式上市。此次的借殼上市就是一個路徑。在籌備上市期間，創(chuàng)維機頂盒業(yè)務不僅成為了國內機頂盒市場的老大，而且因為海外市場開拓很快而躍居全球前五。

與此同時，創(chuàng)維希望為自己的液晶模組業(yè)務尋找更多的外部投資。創(chuàng)維光顯仍為創(chuàng)維的附屬子公司，但創(chuàng)維將改變過去的全資方式，只保留多于50% 的股權。創(chuàng)維參與出資10% 的廣州LGD8.5 代線，大概在2015 年便會投產，把液晶模組做大也有儲備更多面板配套的考慮。

創(chuàng)維另一個重大舉措是從黑電切入白電。2010年初，創(chuàng)維投資成立創(chuàng)維電器公司，專門負責冰箱、洗衣機等白電產品的研發(fā)、生產、銷售工作，全面進軍冰箱、洗衣機白電產業(yè)。本著快速切入市場，完成區(qū)域覆蓋的操作策略，創(chuàng)維白電將先從三、四級市場做起，并迅速向一、二級城市滲透。在市場拓展過程中，創(chuàng)維將借助彩電的渠道、物流、售后等既有資源，與之實現良性互動。

從世界發(fā)展規(guī)律來看，黑白聯(lián)動是家電企業(yè)自然的發(fā)展戰(zhàn)略，歐美、日本、韓國基本上都是如此。國內來看，長虹收購美菱，海信收購科龍，也紛紛遵循這條路徑。

在楊東文看來，創(chuàng)維是順應了這樣的一個發(fā)展規(guī)律，只不過晚了一點，當然付出的代價也少一些?！笆袌鼋洕肋h有機會，切入點的早和晚需要結合企業(yè)本身情況。”他說。

一直以來創(chuàng)維以強大渠道稱雄。目前國內有41個分公司，209 個辦事處，2 萬多家零售商，此外還有3500 家社區(qū)專賣店。如此龐大的渠道體系如果只賣電視機其效力受到很大影響，同時賣冰箱、洗衣機則可以更充分地發(fā)揮銷售網絡的效力。

類似長虹、海信，通過收購的方式切入白電市場，似乎更快捷。創(chuàng)維內部也討論了很久，究竟是收購還是自己做？曾經考慮過收購北方某品牌冰箱，但對方要價太高，最后覺得還不如自己做，于是采取了自己建廠生產，銷售交給彩電營銷網絡的方式。

“我們在冰箱、洗衣機業(yè)務戰(zhàn)略很明確了，不會采取并購。”楊東文透露，目前來看，選擇這條路是對的，并購需要經歷一個漫長的整合過程，而且存在風險。2011 年3 月創(chuàng)維冰箱量產，當年就賣了27 萬臺，去年賣了80 萬臺，今年預計會超過100 萬臺。

但楊東文心里清楚，雖然白電發(fā)展勢頭很猛，但100 萬臺會是一個坎，后面的100 萬到200 萬臺，200 萬到400 萬臺，都是一個坎，必須在組織、流程、制度、產品方面有新的變革。

跨越二：三大轉型

在楊東文的心里，500 億的財務指標不難實現，他關注更多的是創(chuàng)維的三大轉型。第一個轉型，從中國制造到中國創(chuàng)造，主要指產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新；第二個轉型，從中國著名品牌到世界著名品牌，在做好中國市場的同時推進國際化；第三個轉型，從硬件提供商到硬件加內容服務提供商。

2011 年8 月18 日，創(chuàng)維數碼推出全球首款“云電視”。云電視以云平臺為基礎，基于Android 智能操作系統(tǒng)，首次在電視上實現云空間、云服務、云瀏覽、云搜索等個性化應用，可以通過軟件支持實現電視屏、手機屏、平板電腦屏三屏互動?！霸朴嬎慵夹g首次運用到電視機產品，是對智能電視的一次全新革命。”有業(yè)內人士評價。

楊東文指出：“集團投入大量資源研發(fā)自主創(chuàng)新的產品，堅定實行向高端電視機產品轉型的策略，以迎合消費者日益變化的需求。”

據介紹，創(chuàng)維的產品開發(fā)理念主要有兩點。第一點是如何以用戶導向、用戶體驗為中心來完成云電視系列從研發(fā)到營銷的全過程，并且進行技術無限制升級與跨界融合。第二點，用戶指令的響應速度。比如，創(chuàng)維云UI-NUI 可以全部實現人機交互。

為了加強支持云電視的后端內容，2012 年12月3 日，創(chuàng)維與南方傳媒 優(yōu)朋普樂聯(lián)手打造“直通好萊塢”欄目。優(yōu)朋普樂聯(lián)手南方傳媒之后，成為國內唯一獲得20 世紀福克斯、索尼、華納兄弟、派拉蒙和環(huán)球等5 大好萊塢影視公司TV 版權合法授權的互聯(lián)網公司，目前擁有海內外電影作品4000余部，電視劇25000 多集。

“要軟硬結合?！睏顤|文表示，“硬件永遠存在，我們首先的定位是靠硬件掙錢，但利潤太薄，內容不能沒有。因此跟內容運營商合作，尋找盈利機會。我們的機會是平等的，合作是平等的，因為我們掌握用戶端的入口，如一年賣1000 多萬臺電視機，每臺電視上門安裝時就開通好萊塢頻道。目前游戲的盈利模式已經成熟?！?/p>

北京奧維營銷咨詢有限公司提供的數據顯示：截至2013 年3 月31 日前的連續(xù)12 個月，創(chuàng)維在國內外品牌的液晶電視機、3D 液晶電視機及所有電視機累計銷售量的中國大陸市場排名中均居第一位，累計銷售額亦排名第一位。在此基礎上，楊東文將2013 新財年的彩電銷售目標定為1400 萬臺，其中國內1000 萬臺，海外400 萬臺，并繼續(xù)保持國內液

晶電視市場份額第一的位置。

近兩年來，一個值得注意的趨勢是，一些IT、互聯(lián)網企業(yè)紛紛進軍彩電業(yè)務，它們?yōu)椴孰姷哪Ｊ胶蛢r值重塑帶來了新的思考和探索。人們都看到的趨勢是，電視產業(yè)未來肯定要融入互聯(lián)網，正在迎來“第三次創(chuàng)業(yè)”的重要時刻。

楊東文認為，外來者紛紛進入，可以把產業(yè)做大，吸引更多消費者關注電視終端，“彩電行業(yè)從傳統(tǒng)產業(yè)又變成了朝陽產業(yè)”。事實上，創(chuàng)維經過觀察后發(fā)現，這些外來沖擊比預期要小一些，這些企業(yè)供應鏈相對不足以及售后服務如何跟進都尚需觀察，而這恰恰是傳統(tǒng)彩電企業(yè)的強項。

為了推動業(yè)績增長，除了深耕國內市場，積極推進國際化是必然的趨勢。創(chuàng)維的國際化策略，第一是穩(wěn)步推進。創(chuàng)維是一個民營企業(yè)，不能出大的錯誤；第二，采取多種方式實行國際化——目前有三種方式，一種是OEM，替別的品牌代工；二是自己組建分公司，銷售自有品牌；三是開拓品牌代理商。從供應鏈角度來說，創(chuàng)維采取了兩種方式，一是把產品直接出口到這些國家；二是通過參股、并購等方式在某些國家和區(qū)域尋找合作工廠。

但在楊東文看來，雖然國際化方面實現了高速增長，但遺憾的是還是以OEM、ODM 為主，“我們心目中是要實現品牌國際化，不只是制造業(yè)的國際化。目前創(chuàng)維品牌的國際影響力才剛剛開始。”

跨越三：管理變革與機制創(chuàng)新

上任集團行政總裁以來，楊東文考慮最多的事情是管理變革和機制創(chuàng)新。

阿里巴巴集團近年提出，以消費者為中心的C2B 模式，將是未來商業(yè)模式的主要代表。傳統(tǒng)的B2C 模式所有的環(huán)節(jié)都由廠家驅動，而C2B 剛好相反，它是由消費者驅動，以消費者的需求為起點，在商業(yè)鏈條上進行波浪式、倒逼式傳導，最后到達工廠，形成新的商業(yè)模式。在家電領域，海爾也最早提出以消費者為中心進行流程再造。

2012 年初，楊東文就任行政總裁之初，便提出類似海爾、阿里巴巴的基于消費者的組織創(chuàng)新。要實現基于消費者需求的組織響應，必須要建立一個創(chuàng)新組織，一個C2B 的組織，這涉及企業(yè)組織管理方向到制度、流程的根本轉變等。

但他同時認為，海爾能夠完全以消費者為導向，有其特殊的情況，其冰箱占有率超過30%，

第二名才10%，它是領導者，做任何一種變革，風險要小一點。

創(chuàng)維要走一條自己的變革之路。目前，創(chuàng)維實行“戰(zhàn)略上以消費者為導向，戰(zhàn)術上以競爭為策略”的一種1+1 的操作模式。楊東文介紹，創(chuàng)維的變革不是為變革而變革，而需要從競爭的現實出發(fā)。目前彩電行業(yè)，第一名和第二名相差不大，在這種情況之下，完全以消費者為導向進行劇烈變革是有風險的，可能在這個變革過程中，就被對手就超越了，拉開距離了。因此還是要謹慎一些，逐步改革。

一年多來，楊東文致力于重塑創(chuàng)維的組織機制和流程，做到既與戰(zhàn)略目標相匹配，又全面簡化、一目了然。比如原來各產業(yè)公司進行360 多個考評，考評時間就搞了幾天，人都弄暈了，現在的考評方式簡單有效多了。

“目前，我們是按產品類別分別設立全資或控股子公司，子公司實行研產供銷的事業(yè)部管理體制。”楊東文一句話概括出新的管理組織形式，“比如RGB 是干什么的？彩電、數字公司干什么的？液晶。（這樣就）簡單清晰?！?/p>

那么集團總部做什么呢？楊東文介紹，第一、不做具體產品經營，主要是資產經營和資本經營。關于資產經營，建立一套考核機制，某個產業(yè)公司不行，就關、停、并、轉、出售、重組。因此各個產業(yè)公司的壓力很大。所謂資本經營，就是投資、入股，細分為財務投資和控股投資。

在對事業(yè)群的管理上，創(chuàng)維設計了一個“共贏”機制，集團控股70%，引進一些外來投資者，同時給予管理團隊一點股份，讓個人事業(yè)和公司事業(yè)捆綁在一起。這樣一來，對于有能力的高層管理者，他不需要個人到外面去創(chuàng)業(yè)，在產業(yè)公司里面也是創(chuàng)業(yè)，而且風險沒那么大，將來公司做大了必然分拆上市，屆時個人資產將上億，這個誘惑還是很大的。因此創(chuàng)維的經理人團隊非常穩(wěn)定，幾個事業(yè)部老總都是干了十幾年的。

另外，在權限上集團總部與各產業(yè)公司間關系也很清晰。創(chuàng)維集團作為投資人大股東，自然是董事長和法人代表，有權委派CEO 和財務總監(jiān)，為了防止信息造假，財務總監(jiān)的工資從集團領，但獎金在產業(yè)公司拿，既對立又融合。這樣一來，對于具體的某個產業(yè)公司負責人，他要成立一個新公司，必須先弄清楚戰(zhàn)略目標，實現路徑，自己開廠還是收購，需要配備多少資源，什么時候承諾實現。

以上這套管理思路最終要形成一套工具，創(chuàng)維內部稱之為6M 管理工具（即6 個模式）。

第一個管理工具是管理報告，每個產業(yè)公司每個月、每個季度、每個年度要拿出財務報告向楊東文匯報。

第二個管理工具是業(yè)績評價。產業(yè)公司的業(yè)績由集團進行評價，每個季度都要進行，保證客觀。

第三個管理工具是經理人考核。設立考核指標，考核指標很簡單的兩個字“增長”——收入增長和利潤增長。管理團隊的利潤分紅是在去年基礎上的增長部分，沒有增長就為零。大家心里明白，首先要掙錢，而且要比去年掙得多，才有分紅，否則一年白干了。

第四個管理工具是風險控制。為了進行風險控制，集團設立各個部門，審計部、財經部、法律事務部等。各產業(yè)公司的老總必須分清楚，什么在自己權限范圍內，什么東西必須報告。如果違反規(guī)定出了問題就得擔責任。

第五個管理工具是戰(zhàn)略管理。如果產業(yè)公司說今年只計劃增長5% 是不行的，因為根據500 億戰(zhàn)略目標，5 年規(guī)劃里面每年應該增長15%。戰(zhàn)略規(guī)劃不是掛在嘴上的，必須細分到每一年。

為了使這些制度機制很好地貫徹執(zhí)行， 每個產業(yè)公司實行人員末位淘汰， 淘汰對象甚至包括分公司老總。曾經一個分公司老總因業(yè)績不佳下課， 垂頭喪氣地跑到另外一個地區(qū)當經理， 但后來他憋著一口氣發(fā)憤圖強， 重新提拔為總經理。當然， 如果降到經理也干不好， 則繼續(xù)往下降級。

楊東文在集團成立領導小組，下面的工作由領導小組推動，領導小組的管理者不得不充當“惡人”的角色。舉個例子，見到還沒按計劃成立電子商務部，楊東文就會責問相關負責人，逼著立刻成立。電子商務部成立后，他又配備資源，問負責人要業(yè)績，“給你5000 萬，你總得掙回5000 萬吧！”

“管理是一門無止境的學問，既是科學也是藝術，確實需要動腦子。”楊東文有些感慨地說。