何小鵬：團隊越小就越快

我一畢業就進了亞信，那時還懵懵懂懂。最早學的是計算機，導師推薦了3家企業，除了亞信，另外兩家是國企，類似電子商務認證中心。導師帶了一車學生，想去哪個企業面試就在哪兒下車。車子最先開到亞信，4個人了下車。導師說：“你們想清楚啊。”結果有兩個又回車上了。亞信面試了包括我在內的兩個人，另一個人沒通過。當時亞信是美資外企，另兩家是國企，而我對國企一點也不感冒，所以我去了亞信。

人生就是跳下車的一瞬間，到其他地方去的同學后來也有創業的，但是都不成功。有的因為在國企待了幾年，勁頭兒全消耗了，也學不到什么東西。

我在亞信做過很多部門。剛開始在開發部，后來運維、測試、客戶服務、售前、售后都做過了。亞信在我加入的第二年上市，當時頭兒給了我一張紙，說：“小鵬，你一來就有一套房了。”那時的房價還是4000塊錢一平方米。亞信的股票第一天上市是120美元一股，上市價是20美元，相當于一股賺了100美元。我拿到1500股，折合10萬美元。但這是剛開始的時候，過了半年股價就從120美元跌到了30美元。等到我可以套現的時候，一股就只賺幾塊錢了。我總覺得還會漲上去，誰知道它從接近30美元跌到了4美元。現在這張紙還在我手上。后來，UC設計股權的時候，我還把這張紙找出來學習了一下。

創始人離開公司，期權不應該保留

能者居上，是UC一個很重要的文化。剛創業時，我們都沒有考慮什么細節，（俞）永福進來之后，就定了一個規矩：如果我們做到1000人或更大，發現沒有能力再做得更好了，就請更強的人進來。這點是大家都非常認可的。如果我們做到1萬人甚至幾萬人，就要請一些非常優秀的人進來幫我們，像騰訊的劉熾平等，因為把公司往前推進才是我們的目的。

我們統計過，2007年1月，UC員工有19個人，到2008年年底有200多人。理論上，那兩年招的員工經過五六年的成長，如果足夠優秀的話，都該成長為中高級管理者或核心骨干。

公司越小越好管理，越強的人越好成長。你在一個坑上插一個蘿卜，這個坑一年長大了一倍，但蘿卜長不大。當你在一個坑上插兩三個蘿卜的時候，蘿卜之間一定會打仗，但你要是把蘿卜全拔掉，老員工就會覺得公司大了，變復雜了。這種問題讓沒有足夠經驗的人處理是很難的。

當創始人離開公司，我認為他的期權不應該保留。多玩就是這樣，會把老期權清掉。UC在過去做了很多并購，也有少數比如第三、第四號員工不愿意跟著并購公司一起過來，就把他的股份套現賣了。我們內部有一個員工用10萬元買了UC的股份，當時一股還不到1塊人民幣，現在都多少倍了？不愿意留下的人賣股份，員工、高管或天使投資人都搶著買，因為提前退出的人的股票一定會有些折價，而他也愿意賣。網易也有這個故事：最開始做《天下》的兩個人要把這個游戲賣給網易，一個人拿的全是網易的股票，那時候網易的股票快跌成垃圾股了；另一個人拿的全是現金，他后來再開了家公司還是賺錢的，但他辛辛苦苦幾年還遠遠比不上那個拿著網易股票的人，因為后來股票是上漲的。

我創業的動機也很簡單，就是出于“貧下中農”的“嫉妒”。我當時在亞信的老板是廣州人，2001年時一個月賺5.2萬元，據說已經是廣州交個稅最高的人之一了。我跟他比差得太遠了，總覺得沒可能做到他那樣。這是一個潛在的底層的動力。當然其中還有很多故事，比如我曾投了一份簡歷到惠普去，人家不理我，然后我就選了幾個方向，找了梁捷（UC聯合創始人）去創業。

當時的想法比較簡單、淳樸：自己的能力在那個情況下也發展不上去了，想要改變生活、提高能力，那么創業5～10年后一年賺的錢就能抵得上這些年賺的錢。但是如果能力不提高的話，現在賺多少、將來還是賺多少。所以，要往遠看。但是大部分人都是往近看，太關注現在的價值和利益在什么地方，其實笑到最后的才是笑得最美的。當時我怎么賺錢都賺不到5萬多元，因為差得太遠了，我只有幾千塊錢，所以我也不在乎為多賺個一兩千而去打工，覺得沒有意義。還不如把能力提高，也許將來還有一搏，這是當時真實的想法。

從丁磊到雷軍

跟李學凌認識是一個很有趣的故事。我們創業時沒有辦公室，丁磊就把他的辦公室借給我們。李學凌的辦公室在丁磊的辦公室隔壁，他跑過來問：“你們是誰？怎么用這個辦公室？”然后，我們就經常跟李學凌在他辦公室里聊天。他當時在網易管新聞，聊了之后對我們很有興趣，就給了我們一些支持，比如，怎樣更好、更快地訪問網易新聞。他離開網易后，就把永福介紹給我們了。

我們在亞信時，與丁磊有競爭，他做郵箱，我們也做郵箱。騰訊后來做的QQ Mail也是我們團隊的人出去做的，其中一個就是張小龍。丁磊對做郵箱的同行既有一點點敵意，又有一點點配合。后來我們做了兩個產品，一個是UCMail，另一個是UCWeb。丁磊他們一使用，感覺還挺好，后來一問才知道是原來亞信做郵箱的團隊做的，就約我們出來喝酒。我們就這樣認識了丁磊。實際上，他算我們真正意義上的天使，但是他不要股份，只是借了我們那一塊地方。

丁磊在后期思路上有一個很大的改變——對移動互聯網不看好。為什么不看好？因為2005～2006年時，丁磊是全國首富。有一天我和他喝酒，他接了個電話，突然面色很不好，說要趕著飛走。后來他的秘書告訴我，丁磊那天是飛到某一個省去見該省數據處的一個處長，被訓了一個小時的話。丁磊覺得這個行業是運營商控制的行業，就不是很喜歡，想退出。我們曾期望丁磊成為其中一個股東，也愿意給他一些股份，但那個時候整個網易的策略都在改變。不過丁磊后來還是給了我們很多支持和建議，我們很感激。

UC在成長過程中遇到很多貴人。一個貴人又帶來下一個貴人，沒有丁磊就不會認識李學凌，沒有李學凌就不會認識永福，沒有永福就不會認識雷軍。這是一串一串的人，所以創業成功還要有點運氣。在很多轉折點，你遇到合適的人，而他們又剛好對你有點興趣，給你一點點幫助或者建議，所以我后來覺得人脈很有價值。

越小的團隊邊界越清楚

公司做大后，在管理上有很多重要的點。我最近在研究如何讓一個公司更快，這很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越難做。

在廣州有一些特別大的互聯網公司，最后做得不是特別好，我認為原因是運轉越來越慢了，導致什么都很慢。此外還有很多的原因，和人、架構、制度、文化、體制都有關系。小米在這方面給大家很多借鑒：雷軍以前是管業務的，跟蹤人、了解情況，做得好給表揚、做得不好給批評建議，管得很細；現在他做小米的風格和做金山的時候有非常大的差別，更多考慮的是如何激勵他們、讓他們去拼命。當然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一種“天下武功，唯快不破”的風格。

我覺得包括UC在內的很多中型公司都會面臨一個很大的困難：快不起來了。快是一種能力，就像開放也是一種能力。剛開始我曾在武漢公司推“適度的快”，但轉不起來，很多流程、制度配合不了，每個人的性格、習慣也不一樣，這個環節快、下個環節不快，整體來看當然就快不起來。

小公司天生具備“快”的能力，因為在一個房間說一句話大家都聽得到。雷軍有一次對我們說，當公司有兩層樓的時候就有很多問題了，上層和下層的溝通會差很遠。開始我還不是特別理解，我覺得大家都能快，只是有些人在過去的歷史過程中形成了一些固定的方法和模式。

但我們現在越來越大，分工越來越細致、專業，以前一個人做幾個東西，不用開會討論，直接往前沖；現在幾個人做一個東西，三個部門的人在討論，討論完還要訂項目計劃，然后互相協調、配合時間，有人跟蹤項目，有人檢查項目，還有人總結。分工越細、做事越慢，競爭力當然就越慢。最開始5個人創業，做事雖然沒有現在精致，卻比現在幾十個人做得還快。所以我們特別喜歡租大平層，最好是一層1萬平方米推過去，或者整個UC團隊在一起租個3萬平方米。

UC還收購了許多公司，有的公司很快，跟我們當年一樣快。但我們現在已經不快了。一個公司要想持續往前走，快是非常重要的：內部快、外部快、產品快，用戶體驗也快。前段時間UC達到2000人的規模，明年將達到3000人。我常在思考，一定要讓團隊更強大，要不然這個公司再往上走就會有困難。

我們和馬云聊過，提到一個公司在發展過程中會遇到很多門檻，可以從兩條線來總結。第一個門檻是人的增加。從幾個人到50個人是一個門檻，之后50人到100人、100人到300人、300人到1000人、1000人到3000人、3000人到1萬人、1萬人到5萬人都是門檻。

做UC之前，我們的一個team是50個人，管理完全亂了，非常差。一年從40人上升到60人，入職過上百人又大量流失，大家都做不了這個模式，而且非常累。當時我在兩個月里熬了6個通宵，周末沒有一天休息，累到如此地步，但效果卻很差。這是我當初管理上的一個問題：用高強度的壓力只能做出一個低質量、高流動的團隊。UC實際上有2000多人，但光做瀏覽器就有1000多人，所以我們已經感覺到管理的壓力。

第二個門檻是收入的增長。收入從0到1塊錢的變化是一個門檻，從1塊到1萬塊錢又是一個門檻，然后就開始變成年收入了。在中國有一個特別有趣的現象，1億元是一個檻，3億元又是一個檻，10億元也是一個檻。幸運的是，這些收入檻我們都通過得比較輕松。但如果管理門檻做不好，很多公司做到一定程度就做不動了。再往上就是政治斗爭、效率低下、組織臃腫……現在網易、阿里、360都這樣，只能盡量把團隊做小。從我們的角度，要做平臺型的公司的確需要很多人，但如何讓這些人更快？

我們以前干過一件錯誤的事，我們想做一些基礎建設，認為這么大的公司應該是一個平臺，建完了給各個平臺使用。這個想法從某種角度是錯的。因為一個平臺的建設要滿足這么多平臺的需求，時間上跟它們都不匹配。

平臺部門喜歡強調：“我是一個平臺，所以我要統一考慮，能夠滿足多個業務的需求。”但結果往往是最后把多個業務的需求都給耽誤了，因為他所說的統一考慮是以自己的角度考慮，根本不是從如何把這個事情做成的角度考慮，這樣方向就不同。做了5件事情，只做成了2件，有3件是白做了。這個時候把這個平臺丟給5個團隊分頭去做，就算只有一個平臺做出來，另外4個都掛了，我的公司還是建了一個平臺起來，還是靠這一個去支撐所有業務。在業務單元，大公司甚至幾百人的團隊，都應該是分得越小越好。越小的團隊邊界越清楚，負責人不會跟其他人為職責爭吵。他們可能會漏掉一些東西，但是在深度里會做得特別專。當專業分工越細，到處是平臺的研發、測試、用戶體驗，最后每條垂直的業務線在平臺上都可能成一個主業務。說白了，就是CEO親自帶隊或者大家都靠它賺錢。

“快文化”就是讓團隊越來越精簡、人員越來越強，做的事情越來越單一，不要搞那么多平臺化。因為公司做很多事情，最后這個敗了還有別的成了，就像風險投資，投10個成1個，你就已經很牛叉了。中型公司都會遇到這樣的問題。在管理上、業務模式上如果做不到頂、做不到根的話，將來跟其他團隊的競爭就會越來越差。