徐智明：實(shí)際總比預(yù)期晚一年

除了有幾本廣告類的圖書在線出售，在「快書包」上已經(jīng)基本沒有了「龍之媒」的影子。用徐智明自己的話說「快書包」和 「龍之媒」是完全割裂的兩件事情。2013年5月，快書包新版網(wǎng)站正式上線。而龍之媒書店將于同年年底徹底關(guān)閉。

時(shí)間跳回到10年前，「龍之媒」在進(jìn)行了圖書銷售、策劃出版、專業(yè)培訓(xùn)等多元行業(yè)服務(wù)的擴(kuò)張之后，已經(jīng)不具備繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的能力。創(chuàng)始人徐智明開始想做一件獨(dú)立于「龍之媒」之外的事，一件更大的更具挑戰(zhàn)性的事。直到2009年，徐智明終于想到做「快書包」；2010年1月，進(jìn)一步明確「1小時(shí)」的概念之后，便開始籌備這件事；2010年6月，快書包正式上線。

證明不了的信心

3年中，快書包的業(yè)務(wù)保持著平均每年2倍的增長，截至2013年10月份，快書包在線注冊用戶約10萬人，公司的發(fā)展要比徐智明的預(yù)期慢得多。「我所預(yù)期的數(shù)字應(yīng)該是現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字的5倍，但實(shí)際總比預(yù)期晚一年。」但是他的所有預(yù)期都是基于個(gè)人的預(yù)測，或者說是一種主觀上的樂觀估計(jì)。因?yàn)樾熘敲鳜F(xiàn)在所進(jìn)行的，是一件還沒有被做成過的事，可以拿來借鑒的數(shù)字少之又少，甚至前途未卜?！冈谙喈?dāng)長的時(shí)間里，快書包的1小時(shí)服務(wù)不被投資商看好的主要原因就是，你沒有辦法證明這是一件靠譜的事兒?！?/p>

盡管投資者對快書包目前的商業(yè)模式存在多方質(zhì)疑，但徐智明對快書包一直很有信心，也是這樣的信心讓他扛過了2011年7月到2012年3月——快書包成立以來最艱難的一段時(shí)光。

2011年4月，剛剛簽完一份投資意向書的徐智明很興奮。一位快書包的「顧客」，在幾次購物體驗(yàn)都很滿意后決定投資快書包，這正是徐智明的理想狀態(tài)，「見過30多位投資商，90%都是他們找到的我，作為一個(gè) B2C 的網(wǎng)站，如果沒有投資商主動(dòng)過來，那證明你太笨了。最理想的狀態(tài)就是他們先成為你的顧客，認(rèn)可之后再來找你。」3個(gè)月后，整個(gè)投資的海外結(jié)構(gòu)已經(jīng)做完并備案，萬事俱備東風(fēng)卻轉(zhuǎn)了風(fēng)向，由于某種原因?qū)Ψ阶罱K放棄了對快書包的投資。徐智明來不及體味情感上的失落，尋找資金成了當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)初的300萬元啟動(dòng)資金已經(jīng)全部用完，帳戶上也沒有了一分一厘，拿什么給員工發(fā)工資？徐智明只能和朋友們借錢、抵押信用卡，最終籌集了100多萬元，靠借錢發(fā)工資又維持了半年時(shí)間，直到2012年3月新浪微博基金向快書包注資900萬元。

錢花光了？賣房！

「她屬于膽子比較大的人，而我的新想法比較多，所以我負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和公關(guān)，她來做最終決策。多年事實(shí)證明，聽她的比較好?！剐熘敲鞯摹负匣锶恕拐撬姆蛉烁咧竞?。夫妻兼工作伙伴，多年來兩個(gè)人一直「分工明確、合作默契」?？鞎闪⒅?，高志宏一個(gè)人負(fù)責(zé)網(wǎng)站建設(shè)、商品采購等整個(gè)公司的運(yùn)營；2013年7月徐智明重新組建的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)全部就位后，終于可以松懈下來的高志宏卻大病了一場。

徐智明很少有應(yīng)酬，除了和公司的高管偶有小聚之外，與他喝酒最多的人就是高志宏。一周對飲兩三次，一半聊生活、一半聊工作，在酒桌上兩個(gè)人就把董事會(huì)開了。在快書包面臨資金問題的那段時(shí)間，高志宏做了兩個(gè)在徐智明看來很有膽量的決定，第一個(gè)是賣掉價(jià)值1000多萬元的住房；第二個(gè)是將快書包的虧損上限定在600萬元。

快書包不是一家網(wǎng)上書店

2012年12月底，新浪微博基金決定投資快書包900萬元，事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，徐智明不需要賣掉住房了。資金到賬后，快書包第一時(shí)間組建了自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)了新的IT系統(tǒng)，快書包新版網(wǎng)站在2013年5月正式上線。同時(shí)，徐智明迅速擴(kuò)充網(wǎng)站上的商品品類，從食品、飲料，到日常用品，完成了「多品類少品種」的快書包模式搭建?，F(xiàn)在，徐智明要做的就是思考快書包的利潤增長點(diǎn)，他把「吃飯」作為突破口，接下來，徐智明打算從盒飯這個(gè)大市場分一杯 羹。

從一開始，快書包就不是一家網(wǎng)上書店。憑借多年的書店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，徐智明深知純粹的實(shí)體書店已經(jīng)沒有未來，純粹的網(wǎng)上書店也是死路一條。所以，他要做的其實(shí)是「網(wǎng)上7-11」，從對客戶需求的了解把握、設(shè)計(jì)方案、采購營銷、物流配送，到最后送達(dá)到客戶手中，這樣一個(gè)「快的體系」將是未來快書包的核心競爭力。由于資金的限制，2010～2011兩年，除了幾樣咖啡和茶，快書包所銷售的99.9%還是圖書。至今，徐智明用兩年時(shí)間將圖書所占的數(shù)量比例降到了20%。

那時(shí)年輕，帶著「吃喝不愁」的樸素理想，徐智明完成了第一次創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在第二次創(chuàng)業(yè)，徐智明有了明確的目標(biāo)和清晰的規(guī)劃。但是，說到今年年底即將關(guān)閉的龍之媒書店，徐智明仍有些許遺憾和不舍：「在做出這個(gè)決定的時(shí)候眼圈里是轉(zhuǎn)著淚的。畢竟它陪我走過了青春歲月，帶給我很多榮譽(yù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和行業(yè)的認(rèn)可，我的命運(yùn)也是因它而轉(zhuǎn)變?！?/p>