豐田的全球化悖論

2012年北京車展，豐田發(fā)布了一款被稱作“Dear～親”的概念車。在中國，這個流傳許久的網(wǎng)絡(luò)流行語起始于淘寶網(wǎng)，淘寶店主為表親昵稱呼買主為“親”，曾一度成為網(wǎng)友互相調(diào)侃的關(guān)鍵詞。在北京車展現(xiàn)場，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，現(xiàn)任總裁豐田章男（Akio Toyoda）為這款車進(jìn)行宣傳，他用“親！你好嗎？”向臺下觀眾問好。

說起豐田，除了豐田模式和效率之王，還讓人想起的詞是“命運多舛”，每每在榮盛之巔，豐田都發(fā)生天災(zāi)或人禍，使其全球化狂奔的腳步有所停頓。似乎從全球化興盛的21世紀(jì)開始，豐田就被下了某種詛咒。

上世紀(jì)90年代，豐田曾一時風(fēng)頭無兩，每個月都有來自各個汽車公司的經(jīng)理和技術(shù)人員專程到美國肯塔基州喬治敦參觀豐田規(guī)模巨大的汽車制造廠，學(xué)習(xí)豐田如何制造汽車。參觀時間為5個小時，要提前幾個月預(yù)約。在2009年10月發(fā)布的世界 500 強排名中，豐田是唯一進(jìn)入前十名的汽車企業(yè)。

但隨即便發(fā)生了油門踏板和腳墊問題導(dǎo)致的召回事件，當(dāng)它剛剛走出召回陰影，日元升值，豐田在日本生產(chǎn)的所有產(chǎn)品成本上升，對公司利潤造成巨大沖擊。隨之而來的是日本地震、泰國洪水等天災(zāi)。2011年底，豐田以Reborn（重生）為主題發(fā)起營銷反擊。2012年豐田全球銷售975萬輛汽車，同比增長22.6%，超過通用重返全球銷量第一。緊接著，中國市場爆發(fā)抵制日貨行動，導(dǎo)致豐田去年下半年在華銷量減少20萬輛，凈利潤下滑300億日元。

歷史的啟示

19世紀(jì)，英國東印度公司代表進(jìn)入亞洲開展貿(mào)易活動時，由于差異化的生活方式，他們的家屬一般不隨同前來。為了融入當(dāng)?shù)厣鐣麄円獙W(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，熟悉當(dāng)?shù)亓?xí)俗，甚至與當(dāng)?shù)厝送ɑ椤５S著運輸技術(shù)的發(fā)展，來往亞歐之間的時間變短，許多歐洲物品被運到亞洲，歐洲人在亞洲可以過上原來的生活，他們或帶來家屬，或打算工作幾年回國再娶，反而不急于融入當(dāng)?shù)匾郧笊妗Ｃ绹鴼v史學(xué)家Kenneth Pomeranz曾形象地寫道：蘇伊士運河所凝聚起來的，也因它而分開。其意在描述全球化帶來的不只是“全球化”，還有更深層次的“本土化”情結(jié)。在更廣范圍的世界里，人們更需要本土化的歸屬感。

這就為商業(yè)全球化帶來了一個隱性挑戰(zhàn)：全球化貌似將地球變成平坦的世界，變成地球村，但事實上，形成的卻是一個個差異化的小部落。我認(rèn)識的一位在跨國營銷機構(gòu)工作的外國人無論如何都無法理解中國“虎媽”現(xiàn)象，他說：“我不知道他們怎么從中獲得快樂。”

本土化要求跨國企業(yè)做出改變以得到當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)可。2005年，豐田在美國進(jìn)行了大規(guī)模的市場調(diào)查，從美國人的身材特點、精神面貌、經(jīng)濟(jì)狀況、年齡分布，到購車動機、購買方式、購買偏好、購車標(biāo)準(zhǔn)、道路等級等等，進(jìn)行詳細(xì)的研究。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與日本人相比，美國人更喜歡車內(nèi)腿部活動空間大、轉(zhuǎn)彎靈活、容易操縱，但又希望花費少、耐用、維修方便。此外，汽車在美國作為身份、地位象征的傳統(tǒng)傾向正在不斷削弱，作為一種必要交通工具的趨勢正在形成。 針對這兩大結(jié)論，豐田先后設(shè)計出美國化的日本車—花冠（Corolla）和佳美（Camry），都大獲成功。

扭曲的“性價比”

但本土化所帶來的差異性，阻礙或拖延了全球化規(guī)模優(yōu)勢的爆發(fā)，且常常造成成本上升。為了壓縮成本以獲得高利潤，豐田曾與零配件供應(yīng)商共同制訂了一項激進(jìn)的改革方案，目的是把豐田每年用于零配件采購的成本削減數(shù)百億美元。2008年，受燃料價格高企、原材料成本激增、全球信貸緊縮和日元勢頭強勁影響，為了減少原材料支出，豐田削減各類鋼板達(dá)20%。2009年，時任豐田中國總經(jīng)理的加藤雅大在接受記者采訪時表示，豐田正在從制造、物流、采購等方面降低成本，“我們努力向消費者提供性價比高的產(chǎn)品”。

削減成本被認(rèn)為是豐田在2010年質(zhì)量問題頻出的源頭。許多人認(rèn)為，油門踏板和腳墊兩大問題之所以出現(xiàn)，是豐田為了超過通用汽車而倉促擴張。為了追求銷量豐田開展了一系列促銷活動，而為了保持一定的利潤率，豐田被指“瘋狂地降低成本，使用更便宜的材料”，還曾“請求”供應(yīng)商在未來3年幫助其削減零部件成本（高達(dá)30%）以彌補銷售額下降造成的利潤損失。此前豐田還有一項始于2005年的計劃，將汽車零部件分類，試圖降低每個類別零部件的成本。

在豐田，首席工程師（即主查）對其開發(fā)的汽車負(fù)完全責(zé)任，從概念開始，甚至貫穿銷售周期的始終。從2005年到2009年，渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）任豐田總裁，為提升盈利率，他要求首席工程師極力壓縮成本。

在客戶質(zhì)疑豐田汽車質(zhì)量問題時，由于遠(yuǎn)在數(shù)千英里之外的日本總部，首席工程師無法及時獲知這些反饋，于是豐田對客戶的投訴充耳不聞，遲遲沒有拿出解決方案。位于日本東京西南愛知縣的豐田總部相當(dāng)于企業(yè)大腦，隨著豐田向全球市場進(jìn)發(fā)，戰(zhàn)線越拉越長，大腦對于四肢的神經(jīng)反射越來越慢，進(jìn)而帶來另一個全球化問題。

“殖民地化”而非“全球化”

豐田是典型的中央集權(quán)式企業(yè)，日本人特有的保守和謹(jǐn)小慎微，使其力圖掌握任何環(huán)節(jié)、任何細(xì)節(jié)，盡管它逐漸將責(zé)任下放到各個地區(qū)業(yè)務(wù)部門，但仍然從日本控制主要的功能—工程、設(shè)計、制造、采購、銷售和市場（這幾乎是一個制造企業(yè)的全部了）。位于其他國家的豐田高管要無數(shù)次前往日本，有時只是為了開一次會議，日方“協(xié)調(diào)員”監(jiān)督當(dāng)?shù)厮械慕?jīng)營活動，并向總部匯報。

2009年，在美國生活7年、擁有 MBA 學(xué)位的豐田章男出任總裁。所有人翹首以盼這位喜歡賽車的新銳總裁能夠為豐田的組織架構(gòu)帶來一些改變。事實證明，豐田章男是一個接受了西方教育但骨子里仍是典型日本思維的人。《財富》雜志編輯Alex Taylor III采訪時，盡管豐田章男能講流利的英語，但仍用日語回答，讓譯員翻譯成英語，以求深思熟慮。

隨著豐田成為世界最大的汽車制造商，但它卻未能及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)其規(guī)模增長。豐田的所有問題仍然必須垂直上報頂級管理者處理，堅持所有的重要決定都必須在日本做出。豐田章男認(rèn)為：“從傳統(tǒng)上講，日本公司的管理模式是‘自下而上’的，降低了決策的速度。觀察其他公司，我們意識到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式，提高行動速度。”

然而事與愿違，層層申報等待最高決策只會延緩反應(yīng)速度。在加速器踏板召回危機期間，豐田家族隱身不見，直到最終豐田章男站出來，稱為該事件負(fù)責(zé)并承諾找到應(yīng)對辦法，此時美國媒體早已像聞到血腥味的狼一般將豐田的聲譽撕了個粉碎。

反應(yīng)慢不僅僅是層級過多，其根本原因是當(dāng)?shù)刎S田高管沒有被賦予一定的權(quán)力。豐田銷售美國負(fù)責(zé)人吉姆·蘭茲（Jim Lentz））曾在證詞中證實，他沒有權(quán)力下令召回問題車輛。此外，當(dāng)?shù)馗吖芤矝]有權(quán)力決定在當(dāng)?shù)厥袌龀鍪凼裁串a(chǎn)品、產(chǎn)品如何設(shè)計和產(chǎn)品售價。

在制度導(dǎo)致的問題頻出之后，豐田章男并未從根本上放松控制，而是“曲線救國”，將董事會董事縮減一半，減少管理層級，但仍堅持一切決定由豐田最高領(lǐng)導(dǎo)做出。

召回危機后半期，豐田沒有將手術(shù)刀切向繁冗的決策流程，也沒有放權(quán)給當(dāng)?shù)馗吖芤蕴岣叻磻?yīng)速度，而是靠提供無息貸款、低首付等優(yōu)惠政策直接刺激終端消費，以挽回聲譽受損帶來的銷量下滑。熟悉豐田的人士總結(jié)豐田章男的主張，稱豐田的國際運營理念是“殖民地化”而非“全球化”。

在中國市場，如果要導(dǎo)入一款車型，在本土化的過程中，每一個細(xì)節(jié)的修改都要聽從豐田總部。豐田中國有企劃部，但主要負(fù)責(zé)搜集與用戶和市場需求相關(guān)的信息，而提出原始車型企劃和設(shè)計的部門都在日本，由總部分析信息后制定車型開發(fā)計劃。在這個漫長的過程中，市場早已發(fā)生了巨大的變化。

2011年和2012年，豐田在中國市場均未完成其設(shè)定的銷量目標(biāo)，2012年還罕見地出現(xiàn)了銷量下滑。也許正是因為這一點，引起豐田章男的注意。為了適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯_始考慮適當(dāng)放權(quán)的可能。

2013年，豐田任命了包括通用汽車前高管馬克·霍根在內(nèi)的3名外部董事，外部董事在豐田新的董事會中占比19%，這是豐田76年來首次對外部董事敞開大門。事實上，1968年豐田在與福特進(jìn)行合資談判的過程中，為了避免外國投資者通過收購股票取得公司控制權(quán)，甚至修改了企業(yè)章程，規(guī)定董事會成員只能由日本公民擔(dān)任。

在此次改革中，豐田將業(yè)務(wù)濃縮為四個主要部門，其中三個部門負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)市場（北美、歐洲和日本等）、新興市場（中國和拉丁美洲等）和豪華車品牌雷克薩斯業(yè)務(wù)。今年年初豐田發(fā)布全球發(fā)展愿景提出，新興市場銷量要由原來占全球總銷量比例的40%提升至50%。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，豐田計劃加快推行“本地”管理—“建設(shè)各個地區(qū)能夠自主判斷的體制”，向各區(qū)域下放更大的權(quán)利。據(jù)豐田中國區(qū)執(zhí)行副總董長征說，現(xiàn)在豐田中國部門做出決定后，已經(jīng)不再需要通過遞交文件層層審批。

全球化與本土化的一線之隔

本土化的差異性需求，對應(yīng)的是更加細(xì)分和有針對性的產(chǎn)品，這就需要跨國企業(yè)投入更多的精力和資金。而全球化的優(yōu)勢，在于規(guī)模化生產(chǎn)和銷售帶來的成本降低。全球化的悖論在于，時間壓縮了空間，地球變成了村落，但差異仍然存在，并未消弭。如果滿足差異，將削弱規(guī)模化帶來的福利；如果堅持全球統(tǒng)一，勢必導(dǎo)致水土不服。

北京全面俱到快餐店只有一道主食—面條，但它的菜單豐富多彩，可以滿足不同的口味，無非是增加更多有特色的配料。咖喱牛肉面、香菇雞腿面、炸醬面……它們的區(qū)別只有一個，醬料不同。

跨國企業(yè)在本土化的過程中深得“配料面條”的精髓，了解當(dāng)?shù)叵M者的口味，在不影響規(guī)模生產(chǎn)的前提下改動一些無傷大雅的細(xì)節(jié)。

在開發(fā)新一代威馳時，豐田將工程師和設(shè)計師派往中國，近4年時間里在50多個城市舉辦了200多場調(diào)研會，觀察消費者對什么樣的設(shè)計感興趣。為理解中國人所說的“大氣”，豐田專門舉辦了近20場調(diào)研活動，最終決定加大威馳的軸距，將前部格柵與大燈設(shè)計聯(lián)系起來，增強運動感。

而去年年底上市的皇冠，為了吸引年輕消費者，豐田選擇粉紅色為主打色，而其之前的主要消費者是企業(yè)和商務(wù)用戶。因為豐田經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)皇冠車主年齡普遍在55至59歲之間，老齡化嚴(yán)重。且不說粉紅色是否能討好年輕消費者，但粉紅色的確有將“老齡化嚴(yán)重”消費者趕跑的可能。

為了實現(xiàn)年輕化，豐田提出了Reborn（重生）的營銷主題，并請讓·雷諾和北野武拍攝MV講述豐田品牌如何年輕化。關(guān)于品牌年輕化，中國體育品牌李寧是前車之鑒，在內(nèi)部組織架構(gòu)、各種軟硬件都沒有準(zhǔn)備好的情況下，貿(mào)然進(jìn)行巨大改變只會把企業(yè)推向深淵。有時，重生和猝死只有一線之隔。好在謹(jǐn)慎保守的豐田所謂的改變，還只是一步步試探。

豐田換湯不換藥的本土化策略還體現(xiàn)在，為了打消中國人的疑慮和對日本車的負(fù)面情緒，去年豐田章男將豐田中國更名為中國豐田，“希望用更徹底的本土化”踢平全球化的障礙。但明眼人始終覺得，豐田缺乏一點誠意。