蘇寧：技術派的奇幻漂流

去年8月底，電商圈最熱鬧的事莫過于蘇寧云商董事長張近東與京東商城董事局主席劉強東的賭約。張近東說：“上半年易購增速是120%，如果全年的增速京東比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。”多年前，張近東曾對黃光裕說：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”結果，張近東贏了。同樣的賭局，張近東再一次贏了，2012年蘇寧易購增速210%，高于京東的183%。

張近東的自信來自于他對未來中國零售業的判斷。在中國商界人物中，張近東像一個視野開闊、嗅覺敏銳、敢于冒險卻沉著冷靜的豹子，有著驚人的直覺和強大的攻擊力。他從未錯過任何一個中國零售業的關鍵時刻，無論是家電連鎖業的井噴期，還是電子商務的高峰期，張近東總是在正確的時間踩著每一個時代的鼓點，直面挑戰。張近東好勝，不認輸，但絕不輕視每一個對手，也不高估自己。“轉型時期，要肯定已取得的成績，但不能留戀過去的成功；要正視現實的問題，不能屈服于未來的挑戰。”盡管蘇寧已成為中國規模最大的零售企業，但張近東仍然如履薄冰，步步為營。

在外界看來，蘇寧向互聯網轉型是被迫的，但事實上每一個轉型從來都是蘇寧主動選擇的結果。早在1999年，張近東就開始第一次轉型。他鼓起莫大的勇氣砍掉了空調批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。彼時，空調批發業務高達數十億元，占蘇寧90%的業績。砍掉這塊業務無異于將自己置之死地，對此許多高管反對。但是張近東說：“這是既定的事實，誰反對，就把誰撤掉。”這是蘇寧的第一次轉型，因為這次轉型，蘇寧開始邁向全國，迎來了縱橫捭闔的新時代。

變革不僅需要勇氣，還需要堅定的意志，在轉型期的關鍵時刻，需要獨斷專行的氣魄和壯士斷腕的決心。蘇寧高管會可以從晚上9點開到第二天凌晨6點，大家敞開談，一旦形成決議，就必須雷厲風行地執行。狼性文化，在這個零售業巨頭的身上有著充分的體現。

對于轉型，張近東有著深刻的體會，對互聯網亦是如此。1999年中國互聯網仍處在鴻蒙期，當時阿里巴巴仍在艱難求生，馬云仍是一個四處奔波的屌絲青年，而張近東已開始創辦中國電器網網站。中國電器網雖有著先進的理念和不錯的流量，但可惜的是，互聯網寒潮悄然降臨，這個網站在那個寒冬終結了自己的使命。雖然這次觸網算不上是一次成功的嘗試，但由此可見，張近東對互聯網一直有著高度的敏感。

一個廣為流傳的事實能夠佐證這一點。2000年，張近東決定上ERP系統時，就告訴年輕的IT團隊：“蘇寧未來有一天會介入互聯網，你們IT部門就是基礎的團隊。”13年過后，這個由蘇寧云商高級副總裁任峻領導的IT部門擁有4000多名工程師。如今，這群高學歷的程序員成為蘇寧征戰電子商務的技術尖兵，在與天貓、京東的競爭中居功至偉。13年前電子商務處于雛形階段，8848、易趣等電商先驅仍在生死線上掙扎，張近東卻敏銳地察覺到，當時電子商務仍處在培育期，消費者尚未養成網絡購物習慣，但假以時日，網絡購物將成為不可抵擋的消費潮流，而熬下來的電商網站將迎來春天。他等待著網絡購物環境成熟的那一天，屆時他將金戈鐵馬，全力出征。

2001年，互聯網熬過寒冬，再次被資本市場熱捧。其時，蘇寧正在緊鑼密鼓地進行股份制改造，為上市做準備，有人建議蘇寧以互聯網概念上市，但被張近東拒絕了。盡管彼時電子商務風頭正勁，但處處充斥著狂熱與投機的氣息，一步一步腳踏實地做市場的張近東對這種現象很反感。對當時的蘇寧來說，放棄電商概念未嘗不是一件好事。“當時電子商務還停留在概念階段，誰也不知道這個概念能走多遠，更何況當時家電連鎖行業競爭非常激烈，國美、大中、永樂都是實力強勁的對手，蘇寧要是雙線作戰，有很大的風險。”蘇寧一位高管對《新營銷》記者說。

在中國零售業，張近東是一個罕見的技術派。這和他早年的經歷有關，當年做空調批發，每到炎夏是業務最繁忙的時候，他飽嘗了人工下訂單管理的巨大不便，也讓自己的身體付出了巨大的代價。相對于直覺，他更相信數字，他堅信數字能說明一切，而數字化則讓管理更有序、更高效。在很長一段時間里，他一直在為管理數字化、信息化尋求最佳解決方案。2000年，國產ERP上線；為了適應新的需求，2005年蘇寧與IBM、SAP合作，搭建了以資源管理為核心、以共享服務為平臺的信息化系統。為了上馬信息化系統，雖然蘇寧向IBM、SAP支付了數以億計的費用，但在未來的“美蘇”爭霸中，這個被稱為“后臺”的強大信息化系統發揮了關鍵性的作用。

并不是所有人都歡迎新的變化。2006年，耗資巨大的ERP系統終于上線，然而迎接的卻是諸多抱怨之聲——許多員工埋怨這套ERP系統繁瑣難用、影響工作。張近東再一次鐵腕向保守勢力宣戰，他向所有員工宣布：“誰再敢批評新系統，就把誰給開掉。”張近東認為，“零售演變都是物流、資金流、信息流這三個要素的變化而進行的，最終實現三流合一。”如果不能基于信息系統建立核心競爭力，三流合一就從無談起，因此“IT信息化系統是零售企業競爭的關鍵”。張近東不遺余力地尋找IT技術的邊界，其目的在于加強核心能力建設，而排斥這套信息系統，在他看來就意味著放棄核心競爭力建設。

IT技術進步宣告零售業野蠻生長時代的終結，而跑馬圈地的高速擴張模式所隱藏的巨大風險日漸顯露出來。當國美仍在瘋狂開店時，蘇寧已把自己的戰略中心放在后臺能力建設上，這不僅增強了蘇寧的單店盈利能力，也讓它有了強大的抗風險能力。一路冒險、一路擴張的國美在2008年經濟危機到來之際，陷入巨大的困境之中，而被稱為“千年老二”、積蓄了巨大能量的蘇寧彎道超車，成為名副其實的行業領袖。“美蘇”爭霸的結局以技術派的蘇寧戰勝野獸派的國美而告終。

2008年，國美日漸勢微，購物網站京東卻勢頭正猛。盡管當時京東是一個不值一提的對手，但它的快速成長卻引起張近東注意。這一年，張近東開始思考蘇寧轉型，也對零售業的未來有了更多的思考。他認為：“無論外部環境如何變化，只有始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設，掌握時代的前沿技術，才能最終贏得消費者、贏得市場。”“服務是蘇寧唯一的產品”，這是張近東在創業之初制定的基本原則，直到如今它仍是蘇寧至高無上的憲章。不管天貓、京東多么來勢洶洶，只要蘇寧在服務上建立核心競爭力、手握最先進的零售技術，就無懼任何競爭對手。

2008年，蘇寧在流程優化、供應鏈管理、物流建設上做出了巨大的改進。與此同時，他開始緊鑼密鼓地規劃蘇寧的互聯網路線圖。雖然在公眾場合，張近東一直對電子商務“不屑一顧”，但事實上，蘇寧的“電子商務早已提升到一個戰略高度上了”。“回過頭來看，張近東貶低電子商務，更像是一個麻痹競爭對手的策略。”電商界一位人士指出。

很難想象，如果蘇寧早年沒有“未雨綢繆”、夯實后臺，蘇寧的電商之路是否會平坦。在與時間賽跑的電商行業，一步落后將步步落后，正因為有強大的后臺做后盾，蘇寧在極短的時間內搭建了一個與天貓、京東相媲美的電商平臺。

2009年年底，蘇寧易購正式上線。此后，電商江湖一片血雨腥風，而張近東的互聯網路線圖也越發清晰。

蘇寧易購從上線的第一天起，就伴隨著無數的口水，有人看衰，有人吐槽，有人批評，更多的人是贊賞。“蘇寧終于邁出了關鍵性的一步，雖然這一天到來得有點晚。”這是業界人士普遍的聲音。無論在哪個行業，寡頭壟斷終歸不是一件好事，人們受夠了淘寶集市的假冒偽劣商品和天貓層層加碼的門檻和費用，以及京東商城不太給力的售后服務，蘇寧易購的到來讓習慣網購的人們多了一個選擇。

其實，電商的血腥競爭從來就沒有停止過，在一茬接一茬的“饑餓游戲”中，一撥倒下，一撥又起。虧損已成為電商業的常態，無論是京東、當當、凡客、唯品會還是麥考林，都是虧錢賺用戶、賺流量。從財報上看，這些電商網站的表現不如人意，但不可否認的是，正是因為它們彼此之間的價格戰，激起越來越多消費者的網購興趣，更重要的是，網絡購物成為無數年輕人的一種時尚生活方式。隨著網購一族規模的迅速擴大，電商網站的體量日漸膨脹，盡管這是熬出來的體量，可是一旦用戶形成路徑依賴，將大大提升其盈利能力。活下來，熬得住，是電商網站追求的終極目標。“80%的電商是不盈利的。”蘇寧云商副董事長孫為民認為，“今天的電商市場是一片死海，這比我們當年進入實體連鎖行業時的紅海還要悲慘。”

在死海里，只有大鱷才能讓死海有生機。蘇寧易購上線，攪動了一潭死水，也讓原本井水不犯河水的電商江湖變得更加風波詭譎。蘇寧易購入市，不僅是為了攪局，更是為了改變網民對天貓、京東形成的購物路徑依賴。張近東深知，如果不能改變這種路徑依賴，其結果不堪設想。從上線的第一天起，蘇寧易購就在為此做出努力。

網購人群對網購商城的路徑依賴，很大一部分原因是價格。由于網購商城的商品都是明碼實價，這樣一來網商之間的競爭變成了比價競爭。這就要求電商企業擁有持續低價的能力，而這與供應鏈的成本與效率不無關系。蘇寧長期專注于內生式增長，擁有強大的后臺服務與物流配送能力，而實體店的巨額營業收入與利潤為其電商平臺提供了充足的資金流。在曠日持久的價格戰中，蘇寧易購有著不可比擬的優勢。

2012年8月15日，劉強東借蘇寧發債之機，突然通過新浪微博發動“大家電價格大戰”。劉強東原本希望通過這次價格大戰，將蘇寧置于內憂外患的境地，誰知其用力過猛、虛假宣傳，引起網民公憤。表面上看，京東利用社會化媒體進行了一次“假摔”，事實上，捉襟見肘的現金流使其在與蘇寧易購的對抗沒了底氣。作為B2C開放平臺，天貓的盈利模式是賺取商家的技術服務費、高額的提成和不菲的推廣費，而京東主要的盈利點是產品的零供價差。蘇寧易購與京東的盈利模式相同，但在大家電領域，蘇寧的大宗采購價格比京東低。京東在大家電領域點燃戰火，無疑是引火燒身，自斷后路。一句豪言壯語變成廣為流傳的笑柄，此后劉強東在新浪微博上消失了近一年時間。

遇戰不避戰是蘇寧的一貫作風，但在既定的戰略框架中，蘇寧遵循著自己的發展節奏。2012年年初，蘇寧易購宣布推出E18促銷計劃，即是每個月18日前后，舉行一次大規模促銷活動，通過每個月定時促銷，讓消費者對蘇寧易購形成黏性。事實上，“很多消費者每個月18日都會來蘇寧易購挑東西，都成習慣了”，蘇寧易購執行副總裁李斌說。

物流配送能力也是蘇寧易購引以為傲之處，經過23年發展，蘇寧在全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成了一個主銷城市半日送達的高效物流網絡。盡管京東正在緊鑼密鼓地構建自己的物流體系，但與蘇寧相比仍然有相當的距離。

在與外部競爭時蘇寧易購擁有足夠的抵抗能力，但雙線同時開戰，難免有“左右手互博”的尷尬。與線下共享供應商資源、信息系統、物流系統、售后服務系統，增強了蘇寧易購的競爭力，同時也讓它面對“資源分配”的難題。“如果我們不把電子商務作為核心業務來投入，蘇寧實體店的份額就會被其他電商搶走。”孫為民坦言。電子商務是不可逆轉的大浪潮，與其讓別人革命，不如自己先革命。

孫為民口中的革命不是“自己革自己的命”，而是“自己革別人的命”——在2011年8月舉行的那場規模盛大、名為“科技轉型、智慧服務”的十年戰略發布會上，張近東宣布計劃用十年時間，將蘇寧打造成為線下銷售3500億元、線上銷售3000億元、類似于“沃爾瑪+亞馬遜”的超級商業航母。這是一個充滿樂觀情緒的發布會，雖然在過去的一年多時間里，蘇寧的股票表現并不理想，但張近東篤信自己對未來的判斷，他甚至賭上了自己的身家：2012年7月6日，張近東個人出資35億元，以12.15元的價格認購定向增發的股份，而當日的股價為8.5元，這意味著認購即浮虧42.9%。在當年12月的另一場著名賭局中，阿里巴巴董事局主席馬云與萬達集團董事長王健林以1億元賭2020年電商將占中國零售市場50%的份額。張近東跟自己打了一個賭，他認定未來中國零售模式將是“云商模式”，即“店商+電商+零售服務商”模式。2013年春節過后不久，在張近東的強力推進下，沿用了23年的“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。

人們記住了這一天，2013年2月19日，蘇寧及其中國零售業，就此翻開了新的一頁。