創新：尋找隱匿的致勝理念

你的研究工作是否能夠實現偉大的創新？

如果你已經從事足夠長時間的新產品開發，你可能不得不為那些看似不甚鼓舞人心、但測試效果很好的研究理念作出合理辯解。或者，你可能已經發現自己身處尷尬之中，必須使出渾身解數，解釋如何將一款測試效果不好的產品轉化為巨大的成功。

不管怎樣，研究似乎并未發揮其應有的作用。

對于具有誤導性的研究的分歧，可從《哈佛商業評論》發表的文章《管理你的創新集群》中窺見一斑。如下圖所示，《哈佛商業評論》指出，大多數創新活動都出現方向性的錯誤，令投資回報漸行漸遠。人們把大多數注意力都放在基礎項目上，而非專注于會產生最大投資回報的突破性和延伸項目。

出現這種本末倒置情況的原因之一，是因為核心理念在大多數消費者研究方法中得分較高。

創新研究的三種最壞習慣

在過去的幾年里，我們一直在做大量的工作，以確保我們的研究得到正確應用，使客戶不會覺得自己置身于《哈佛商業評論》描述的畸重畸輕的情況之中。我們發現，說到甄別真正偉大的創新時，有三種困擾傳統市場研究觀念的習慣。

壞習慣之一：去菁存蕪。

壞習慣之二：過分依賴于某一項得分。

壞習慣之三：無視營銷背景。

在接下來的篇幅里，我們將逐一審視這些“壞習慣”，并提出我們的建議，使客戶能夠改掉這些壞習慣，并利用自己的研究，先于競爭對手甄別出真正具有創新性的理念。

壞習慣之一：去菁存蕪

■如何改掉這個壞習慣：識別真正的洞察并進行跟蹤

我們先來定義一下什么是洞察。益普索InnoQuest對洞察的定義是：

揭示出消費者愿望和他們認為目前可用/可獲得的東西這二者之間的顯著差距，這種差距能夠轉化為商業機會。

換句話說，洞察是指消費者想要的東西和他們認為能夠得到的東西之間的差距。

如今，大多數公司在著手創新時都會參與某種形式的洞察生成。如果它們沒有這么做，那么它們應該這么做。洞察生成可以采取不同的形式，比如基礎研究、定性工具、討論會、趨勢觀察和其他正式與非正式的方法等等。令人遺憾的是，要想挑選最佳洞察并在整個創新的過程中使它們保持活力，可以說是一項不折不扣的挑戰。

■挑選最佳洞察

盡管一家公司不費吹灰之力就能提出許多洞察，但要選擇最佳洞察一以貫之，卻并非易事。為了幫助實施這一挑選過程，我們開發出九條針對有價值的洞察的“規則”。我們已將這些規則整合至定量洞察篩選工具之中。我們的規則規定，一項洞察必須具有：

啟迪性：揭示新的或隱秘的消費者愿望。

未實現性：反映出對未達成的愿望感到緊張。

重要性：與消費者切實關心的事物相關。

關聯性：是消費者能夠直接聯想到的事物。

熟悉性：與日常生活中發生的情況有關。

頻繁性：反映出經常發生的情況。

可信性：是消費者相信可能有解決辦法的事物。

鼓舞性：有能力改變消費者的心態和行為。

一致/一貫性：適合的品牌策略。

一項洞察必須遵守上述所有規則，才能為實現偉大的創新鋪平道路。例如，我們思考一項與LED照明有關的洞察：“換燈泡是一種麻煩。我太忙了，沒時間應付它。”

盡管這一洞察似乎具有攝動性、熟悉性、頻繁性、可信性、鼓舞性，而且可能具有一致/一貫性，但至于它是否真的具有啟迪性（真的是消費者的新愿望？）、未實現性（這個問題是否已為耐用燈泡所解決？）和重要性（消費者真的有那么關心它嗎？），還是存有疑問的。

■使洞察保持活力

一旦你揭示了一項有價值的洞察，接下來就是在整個創新的過程中對洞察進行跟蹤。要做到這一點，并沒有一個最好的辦法，但有些事情是我們能夠密切注意的，以便最大限度減小洞察的損耗，如下圖所示：

選擇繼續研究哪種理念時，不要害怕避開那些與洞察毫不相關的理念—這些理念不太可能引起消費者共鳴。在概念開發的過程中，避免功能短視，讓各種功能阻擋真實洞察的發展（比如移動網絡運營商經常給4G作廣告，而長久以來G都妨礙了惠益的產生）。評價“使其保持真實”這個概念，意味著使你的概念與你在現實傳播時所能做的事情保持一致。如果你主要依賴于15秒廣告時段或網幅廣告，那么請將洞察和惠益置于正中心，并且務必測量總體號召力，同時測量洞察的優勢。最重要的是，確保洞察沒有迷失在概念之中。當你進入文案或包裝開發階段時，請將你之前的結果與創意簡報直接關聯起來。我們理解中的最佳實踐是，如果創意簡報實際上是概念測試交付項的一部分，這可以為堅持不懈的洞察提供最好的機會。

壞習慣之二：過分依賴某一項得分

■如何改掉這個習慣：通過原型剖析來評價創新

每個人都想使之保持簡單，只憑借某一項得分來找出致勝理念。

問題就在這里：我們過分依賴過于簡單的問題，而且使用了錯誤的方式來審視數據。其實消費者不能直截了當地告訴我們什么是創新性，如此依賴一個指標來努力做到這一點，其實是有百害而無一利。

為便于說明，我們來分析一下蘋果電視和蘋果iPad的購買意向（PI），我們是為了研發而對這個這個指標進行評價的。蘋果電視和蘋果iPad的最高PI分數幾乎是相同的，分別為5%和6%。對于最高兩項PI分數也是如此：蘋果電視為18%，蘋果iPad為19%。盡管如此，蘋果電視卻遭遇滑鐵盧，而蘋果iPad則大放異彩。我們發現這種現象在許多領域都出現過：個人閱讀器、單人份咖啡機和Netflix在購買意向的測試中表現拙劣，但卻在市場上取得了成功，這可能是因為它們的出現還為時尚早，因而不能單從購買意向上的表現來評價一個產品。

■甄別致勝理念的更好方法：原型剖析

甄別哪些創新將在市場上大獲成功，最有效的方法是甄別眾多指標間的模式。然后，應將這些模式與歷史準則或競爭對手進行系統化的比較，以便弄清楚你是否具有真實的創新。

益普索InnoQuest的Vantis團隊專門從事金融服務、耐用品、科技產品和健康產品研究，他們已經甄別出概念中的24種常見模式，并稱之為原型。原型的開發基于各種關鍵績效指標得分的特定模式。例如，突破性創新具有較低的購買興趣和可信度，但區分度和喜好度卻很高；奢侈性創新具有較低的需求和價值，但喜好度很高（參見表一）。

如今我們在市場上看到的令人興奮的創新，許多在像購買意向這樣的一般興趣指標方面表現疲軟，但分析消費者的反饋模式后，我們發現成功的跡象無一欠缺：Kindle、從TiVo開始的一系列PVR（個人視頻錄像機）、iPad、Square、Dyson Ball、Netflix和過去5年間推出的更有效、更具情感號召力的金融服務產品，無一不是這樣。

■利用原型制定博弈計劃

如果你知道你的創新屬于哪一種原型，那么你就能夠開始研究最佳的博弈計劃，使之取得成功。我們不僅已甄別出24種原型，而且還甄別出與這24種原型相關聯的80個商業博弈計劃。

例如，突破性創新的博弈計劃如表二所示：

定價：通常在生產經濟效益許可的情況下，要盡可能快地降下來。

產品：必須是為大眾設計的。產品代際管理和產品線管理是關鍵，要為不斷演進的產品線制定一幅路線圖。

推廣：利用大眾支持推進PR，定位為針對主流消費者。

經銷：大眾經銷和精英經銷。大眾經銷往往實施較慢，并且從CDI較高的分店開始。銷售員/渠道激勵很重要，但往往只有精英渠道才承受得起。POS演示很有效。

壞習慣之三：無視營銷背景

■如何改掉這個壞習慣：審視市場表現的驅動力

我們通常需要將對創新的看法擴展至消費者KPI以外。從來沒有設計出一項消費者測試，可以或者應該用于根據某一項評價來指導大手筆投資決策。

當我們著手研究數據庫并審視研發結果時，會發現還有些銷售潛力以外的事情與良好的市場表現相關聯。事實上，這其中有一個完整的SCALE（SCALE由益普索專為金融服務、耐用品、科技用品、健康用品和非快速消費品的創新而開發。而針對快速消費品，我們有一個特定的創新表現框架來甄別成功的驅動力）。

S：SALES POTENTIAL，銷售潛力。

C：COMMUNICATION，傳播。

A：AUDIENCE，受眾。

L：LONG-TERM，長期性。

E：EDGE，競爭優勢。

■利用SCALE預測創新在市場中的表現

盡管銷售潛力（SALES POTENTIAL）是預測市場表現的關鍵所在，但是仍然必須考慮其他驅動力。

我們必須審視傳播（COMMUNICATION），也就是如何才能清晰、簡單地講述自己的故事。創新成功與否，往往取決于能否挑選最佳的傳播渠道。最佳傳播要做到簡單、專一、專注和有效。Kinect是創新的絕佳典范，它擁有一句簡單而強有力的廣告語：“你就是遙控器”。

下一個是受眾（AUDIENCE）規模和可尋址能力—是否有一個足夠大的目標市場，你能否確定并覆蓋這個市場？任天堂在這方面是一個贏家典范，因為任天堂刻意地努力吸引廣大的非游戲玩家。

真實的創新必須設定長期（LONG-TERM）目標。這個目標應該是可持續的，應該有明顯可能的新收入來源，比如下一次產品線擴張或下一個交叉銷售機會，比如一項作為附加服務敲門磚的服務。

最后，創新應該具有一個競爭優勢（EDGE）。也就是說，不僅具有使其與眾不同的特質，而且也具有使其引人矚目或非同一般并能夠維持競爭優勢的特質。這些品牌不僅能夠脫穎而出并占據主導地位，而且還會引發大討論，吸引消費者和媒體的注意力。它們基本上都是自我推銷。紅牛、Square和Nest都是具有競爭優勢的創新的絕佳例子。

改掉壞習慣：用新方法處理你擁有的數據

創新研究發揮的作用是創新的推進者，而非其阻礙。憑借我們的研發成果和經驗，我們希望幫助客戶發掘出并非顯而易見的創新，使這些創新能夠刺激他們的企業發展，開發出能在市場上長期獨樹一幟的產品，并避開不具有可持續性的跟風產品—這些產品可能已經存在于競爭對手的工作中，這些公司要么研究工作不順利，要么完全沒有開展此類研究。這通常意味著改掉壞習慣，采納新方法來使你的研究工作更好地為你服務。

最后，我們極力主張企業：

識別自己最有價值的洞察，并在整個創新的過程中加以充分利用。

將眼光深入到研究的表象之下，甄別以原型形式出現的模式。

思考自己創新帶來的銷售潛力，并同時考慮其他營銷因素（SCALE）。

（本文作者Jason Brown為益普索InnoQuest美國公司Vantis事業部總裁，周文俊為益普索中國區副總裁，蔣暉為益普索創新與預測研究總監）