圣原重構直銷業的產品導向法則

在直銷業人士眼中，圣原——這個剛剛拿到直銷牌照的新兵是一個另類。這個低調潛行的企業在奉行一種獨特的價值觀。

從某種角度看，直銷承載的是夢想——只要經過勤奮和努力即可抵達成功的彼岸。它激活了直銷員對財富與成功的渴求，造就了一種商業秩序，形成了一股不為人所知、也無法令人小覷的商業力量。這正是直銷業的魅力所在，也是該行業井噴發展的能量之源。它代表了一種商業精神，價值觀和夢想指引著這個行業奮力向前，但顯然，僅僅只有這些是遠遠不夠的。無論是哪個行業、何種商業組織，最終的指向是以產品、服務換取回報，任何脫離這個法則的商業行為，都是無法長久的。

圣原認同直銷的商業模式，深諳夢想的價值，但它卻更認可產品的力量。在圣原的高管層看來，商業的一切都必須依附于產品之上，這才是圣原安身立命的根本。“我們不單純是一家直銷公司”，圣原健康產業有限公司總經理曲富江認為直銷只是一個商業模式，甚至只是一個銷售方式，不能成為一個企業的核心競爭力，“產品才是王道。”盡管拿到直銷牌照對圣原而言意義重大，但在對外宣傳的口徑上，圣原卻有意無意忽略這一背景。這看起來不可思議，但卻折射出了其背后的價值觀。

回歸產品這一本原，讓圣原擁有了其他直銷企業并不具備的氣質，它更像同仁堂等歷史悠久的老字號藥企，有著一種樸素而又堅定的價值觀，在尋求名醫名方的路上，遵循著自己的標準和節奏，從來不為外界所干擾。在浮躁、激進的直銷業，圣原更像一個超然的外來者。

誰距消費者越近，誰更有話語權。得渠道者得天下的案例多不勝數，“渠道為王”的理論仍舊大有市場，尤其在電子商務迅猛發展的今天，渠道的重要性越發凸顯。盡管身處“渠道為王”的直銷行業，圣原仍舊篤信“產品為王”的營銷法則。水能載舟亦能覆舟，它深知，如果不能在產品上確定核心的競爭力，那么它將被無數的同質化產品所淹沒。作為一個后來者，圣原要在前有來者、后有追兵的直銷業獲得立足之地，必須在產品上更具說服力。

構建消費信任

如果跳出直銷業來看保健品行業的發展，就會發現一個有趣的現象。

上個世紀九十年代，三株口服液紅遍大江南北，最終因質量事件快速隕落；武漢的紅桃K幾乎復制了三株的快增長奇跡，結果也是銷聲匿跡。即便是奇葩腦白金，在營銷高人史玉柱的運營下，這個以送禮為訴求、老人為主消費群的保健品高速增長多年，隨著史玉柱的淡出，腦白金已頹勢漸顯。當年三株的質量危機演變成保健食品行業的信任危機，至使整個行業陷入低迷，一直到今天也沒有多大改觀。不少業內人士悲觀地認為，傳統的營銷模式已經不適應保健品的發展：巨額廣告費和促銷費、進場費貨架費不斷增長、同質化產品不斷涌現等諸多因素已讓保健品企業苦不堪言。

墻內開花墻外香，直銷給保健品行業帶來了新的生機。“保健品之所以在直銷行業能得到快速的發展，在于它的銷售模式是基于信任基礎之上的。很大程度上，直銷員不僅僅是推銷者，也是消費者，更是產品品質的擔保者。直銷員實際上是用自己的信譽在為產品做擔保。”曲富江說。面對面的營銷方式和體驗式的消費方式增強了產品的可信度，亦為產品的品質提供了信譽擔保。直銷行業以這種獨特的方式重建了來之不易的消費者信任關系，不少曾經經營陷入困頓的保健品企業引入直銷模式后，起死復生，老樹開新花。

“圣原賣的不僅僅是產品和功效，更是信任和口碑。這種信任一旦被破壞，就很難再修補回來。”曲富江在多年前曾任職于太陽神，是保健品行業榮辱興衰的見證者，他明白，直銷的本質就是信任，圣原要快速崛起，必須在短時間內建立直銷員和消費者的信任關系。可是，產品口碑是需要時間慢慢積累起來的，圣原將如何解決這一難題？

在很長一段時間里，直銷企業圍繞著商業模式，最大限度地擴張直銷隊伍，直銷員越多，所產生的銷量越大。在人海戰術的驅動下，產品的價值隨著直銷員的推銷而逐漸顯現。然而，人海戰術是一柄雙刃劍，一面是由于擁有龐大的直銷隊伍，無論是什么產品，都會產生巨大的銷量；另一面是一旦產品的吸引力減弱，產品的負面評價將呈核裂變狀態極速傳播。產品是直銷員的武器，直銷企業為了擴大銷量，不斷開發新產品，結果，直銷企業的產品越來越多，產品越來越趨同，消費者日漸迷失在產品的海洋里。

在國內拿到直銷牌照的直銷企業中，八成以上都是以生產經營保健品為主的企業。這與保健品的特性密不可分，一是保健品的健康理念，需要長期的一對一推廣和服務，二是保健品的重復消費率高，可持續性銷售強。其中，有相當比例的直銷企業是從傳統的保健品行業轉型而來。經過長期的經營，它們在某個產品品類形成了絕對性的優勢，例如天獅、太陽神分別在高鈣類、猴頭菇類產品領域確立了領導地位，產品涉及口服液、膠囊、沖劑和飲料等多種形態。產品策劃是一直保健品行業的拿手好戲，盡管概念炒作和虛假宣傳給保健品行業造成了極大的傷害，但在產品定位和策劃上，這個行業高手云集，曲富江更是高手中的高手。

曲富江長年浸淫于醫藥保健品行業，洞悉整個行業的所有規則，他們意識到，海量的同質化產品和過度的概念炒作讓消費者對產品產生了更強的免疫力，圣原要在消費者心中建立信任，就必須精準定位，返樸歸真，讓產品自己能說話。

“品質可體驗”的產品之道

經過多年的未雨綢繆，圣原建立了功能齊備、強有力的研發中心和GMP藥品級的生產基地，但這并不能使圣原在競爭激烈的直銷市場上脫穎而出。要知道，直銷行業早就不是十年前散兵游勇的狀態，圣原面對的是一群實力雄厚的、由安利、如新、玫琳凱等巨頭組成的跨國軍團以及由完美、無限極、天獅等主導的本土戰艦所組成的直銷軍團，想要快速突圍，就必須另辟蹊徑，在產品上做到出奇制勝、人無我有。

經過長達數月的調研和論證，曲富江和他的高管團隊重新梳理了產品的核心概念。“許多直銷企業在宣傳其健康品時，有意無意在向消費者傳遞‘包治百病’的信息。這是整個行業產生信任危機的根源。”在曲富江看來，醫學講究對癥下藥，健康品也是如此，“一個產品只能解決一種健康需求。”他認為，只有厘清這一錯誤的認知，才能重建消費信任。按照定位理論，搶占消費者第一心智是產品定位的關鍵，追求產品功效的大而全，固然能覆蓋更多的消費者，但卻讓產品喪失了特性和個性——這是產品定位的大忌。成功的產品無一不是訴求單一、功效聚焦，例如，偉哥——威爾剛解決的是男人陽痿的問題，QQ解決的是人與人之間遠程溝通的問題，沃爾瑪解決的是家庭購物如何省錢的問題。

產品結構性問題一直是困擾直銷企業的老大難的問題：產品越來越多，品種越來越全，但產品之間的內在關聯越來越弱，這不可避免地導致產品體系的混亂和內耗。曲富江希望從一開始就能將產品間的邏輯關系梳理清晰，它確定了“一個產品解決一種健康需求”的大原則，徹底解決了產品的結構性問題。“例如九清溫通改善的是各種軟組織損傷的問題；雅伏蓮改善的是青春痘的問題；仙蓉溫齊解決的是抗衰老問題；舒息金暢飲改善的是呼吸質量不佳的問題。”曲富江說。

看起來，圣原的每款產品針對的都是小眾市場，難道它不想擁有更大的“蛋糕”嗎？跟隨行業領導者，踏入的是一片競爭激烈的紅海，而換一個思維方式，擁抱的將是一片愜意獨行的藍海。“雖然我們目前的產品很少，但每個產品都是特點鮮明、功效突出的產品。隨著新產品越來越多，企業的規模自然而然就能擴大。”曲富江認為，在激烈的市場競爭中，只有做到“小而美”才能生存下去。小而美，專而精，圣原試圖用一種與主流產品開發模式大相徑庭的方式，撬開龐大的健康品消費市場。

名醫名方背后的商業邏輯

面對巨頭的競爭，圣原快速建立與消費者的信任關系，最有效、最便捷的辦法莫過于讓消費者認可的權威第三方來為圣原背書。為此，圣原溯源歸本，定下“名醫名方”的產品開發策略。許多人習慣從西方舶來品中找到產品的靈感，但他們往往忽視了這樣一個事實：在源遠流長的中華文化里有著挖掘不盡的寶藏，其中，中醫藥是中國文化瑰寶里最耀眼的一顆。文化是經過千百年錘煉、受到公眾普遍認可的理念與價值觀，“源遠流長的中醫藥文化長河里，好東西很多，可惜中醫藥的產業環境和企業轉化的能力制約了它的發展速度。”曲富江談及行業的現狀，如此感嘆。

配方是一個企業的核心機密，也是企業的核心競爭力之一。配方的神秘性增添了品牌的吸引力，而為此所派生的故事往往都會成為品牌傳奇的一部分，隨著企業的不斷成長，配方已成為了企業文化不可分割的一部分。可口可樂、云南白藥等知名品牌，都是通過獨家秘方建立了市場的領導者地位。配方如此重要，以至于可口可樂每年都要花費巨資對配方進行保護。

正因為意識到這一點，圣原不惜耗費巨資，成立圣原中醫藥科技產業化公益基金，專門用來推動名醫名方的產業化和現代化。不過，全球因為配方歸屬權而產生的官司數不勝數，圣原此舉無疑是一個極易引起爭議和官司的高風險戰略，加多寶與王老吉圍繞涼茶配方的官司就是一個典型例子，一旦官司輸掉，企業極有可能面臨滅頂之災。為了防止類似的爭議發生，圣原秉承誠信至上合作理念和科學周全的合作機制與名老中醫達成合作。“我們的名醫名方戰略是完全圍繞著健康需求的細分市場來進行的，世間并不缺少美，缺少的只是發現美的眼睛”，曲富江說，“天下的名醫名方并不少見，缺少的是有一雙能識別其商業價值與市場前景的眼睛、能夠進行現代化開發的科研實力以及誠信的合作機制。”圣原的名醫名方戰略，與其說是它將賴以生存的創新源頭“外包”出去，還不如說它將那些分布在名老中醫手中的明珠串起來、使其綻放異彩。

購買配方的行為在中醫藥行業并不鮮見，很多業外人士都是通過購買民間配方從而進軍醫藥產業的，但在直銷行業，這一行為極其罕見，像圣原一樣將名醫名方視為核心競爭力的企業，更是絕無僅有。

“買來名醫名方之后，我們不會急著將它推出市場。雖然這些配方經過大量案例驗證，確實有效，有醫學理論作為依據的，但要推向市場，就必須在圣原研究開發中心的實驗室里做各種實驗和安全性評估，對功效、成分、副作用進行反復實驗，并對改變制劑、規模生產的可能性進行專項研究，只有符合條件的，才能推向市場。”曲富江說。

直銷業最大的問題是消費者信任的問題，也是所有營銷行為的終極指向。雖然名醫名方戰略耗資巨大，但有了名醫名方作為背書，圣原輕而易舉就解決了這個關鍵性的難題，從這點看，那些昂貴的花費是值得的。為了更快贏得消費者的信任，它甚至刻意推遲了口服保健品的上市計劃，“未來我們肯定要推出口服保健品，但現階段我們仍以外用產品為主，不僅外用產品的體驗感更強，而且消費者更容易接受。例如我們的九清溫通膏，對腰酸頸肩背痛的改善特別有效果，顧客只要按照正確的產品使用方法進行涂抹和按摩，就能迅速、直接感知到它的效果。這對于一個正在積累品牌形象和顧客口碑的企業而言，能夠輕松跨越顧客的眾多消費心理障礙。”曲富江的這番話隱含著圣原的產品開發路徑，先用即時性功效效果顯著的外用產品做敲門磚，建立消費者的信任關系，使消費者對圣原品牌產生信賴，繼而推出口服產品，從而形成全健康品的架構布局。

單純從產品層面看，直銷廠商陷入了高度的同質化競爭中。如果名醫名方戰略被實力不俗的競爭對手所復制，圣原該如何進行差異化競爭？圣原的產品策略是以解決具體的健康需求為指向的，其產品具有極強的針對性，具象到某一個健康需求，某一個身體不適的問題。由于名醫名方受到專利保護，具有唯一性，這無形之中將競爭對手阻擋在門外。“我們的商業模式沒有秘密”，曲富江坦言，“我們不害怕競爭。我們奉行‘小而美’的商業哲學，在所進入的細分市場，我們不僅要有具有核心競爭力的產品，并且一定要成為領導者。也許，每一個細分市場的容量并不大，但隨著我們占領的細分市場越來越多，我們就會擁有與巨頭相抗衡的力量。”曲富江說，“我們的戰略與打法，與那些直銷巨頭完全不一樣，并不形成直接競爭關系。”

曲富江所描述的競爭策略具有典型的毛氏特征，從優勢細分市場開始，一步一步蠶食對方的地盤；更多的直銷巨頭則采取蔣氏戰術，針對大眾市場確定產品訴求，不斷進行產品延伸。盡管這兩個戰術并沒有好壞之分，但對于后來者圣原來說，毛氏戰術無疑是規避同質化競爭的最佳選擇。