品類冠軍“龍門劫”

品類冠軍很風光。憑借大單品一炮打響之后，銷量、品牌隨之而來。去年統(tǒng)一方便面就演繹了一出單品入賬40億的神話，結束了連續(xù)8年統(tǒng)一方便面業(yè)務虧損的歷史。早前的品類冠軍更是不知凡幾，加多寶的“王老吉”、娃哈哈“營養(yǎng)快線”、盼盼“法式小面包”、養(yǎng)元“六個核桃”……

品類冠軍又很心酸。獨木難成林，單品類獨領風騷的神話總是稍縱即逝，遠的且不說，2013年上半年，統(tǒng)一方便面業(yè)務凈利潤虧損了6031萬元。

為什么大單品神話一戳就破？為什么大單品的輝煌難以為繼？

要回答這些問題，我們先要弄清楚的是：成為品類冠軍，就真的躍過“龍門”這道坎嗎？

【記者觀察】

黑馬失蹄：

大單品出錯了？

文|CMMO記者 王玉

前段時間發(fā)出中期財報的統(tǒng)一又上了各媒體的頭條。

去年，統(tǒng)一方便面演繹了單品入賬40億的神話。老壇酸菜牛肉面以黑馬之勢在方便面這個已經成熟的行業(yè)爆了個大冷門。它挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的龍頭老大康師傅的絕對地位，大有顛覆行業(yè)之勢，順帶引發(fā)了方便面行業(yè)的“酸菜熱”。

統(tǒng)一的閃亮登場晃了諸位看官的眼，大單品模式的呼聲一時達到巔峰——40億帶來的狂熱，這是可以理解的。

然而，就在眾企業(yè)各顯神通、磨拳霍霍謀劃下一個大單品黑馬之際，統(tǒng)一2013年的中財報，給他們潑了一盆冷水：統(tǒng)一上半年營收122億元，較2012年同期的106億元增長14.6%；方便面業(yè)務的銷售達37.8億元，較2012年同期增長10.4%，凈利潤卻虧損6031萬元。

什么情況？大單品出錯了？

單從以上數(shù)字，我們很容易得出一個結論：大單品的神話太脆弱！

這個定論下得太早。

我們可以參考一下康師傅的財報：康師傅今年上半年營業(yè)額為54.23億美元，同比增長19.62%；方便面業(yè)務營業(yè)額達19.93億美元，同比上升6.38%，凈利潤達到1.55億美元，同比上漲2.52%，但是該公司整體凈利潤下滑31.41%。

“本集團為擴大銷售額，透過增潤產品的質與量令消費者受惠，導致方便面毛利率下降。”康師傅方面如此表示。

或許我們也可以這么理解：曾經作為方便面絕對老大的康師傅，面對統(tǒng)一大單品的競爭，也不得不放下身段，以求維持市場份額。利潤下滑就是最好的佐證。從這點來說，統(tǒng)一的大單品戰(zhàn)略并非是現(xiàn)在業(yè)績表現(xiàn)得那么不堪，至少它攪混了方便面行業(yè)這局棋，舍得一身剮，敢把老大拉下馬！讓第二三四名有了出來溜達一圈的勇氣。比如白象最近也是大換包裝，推出12塊多的大骨面五連包，策略對錯我們先不予置評，其勇氣是值得嘉獎的。

那么，統(tǒng)一現(xiàn)在怎么辦？

老壇酸菜面的“潛力”幾乎被同行共同榨干了。培育下一個“大單品”？不好意思，現(xiàn)在康師傅已經瞄上統(tǒng)一了！只要統(tǒng)一方便面新品一出，一個星期后，類似單品就可以在賣場上柜，排面更炫，味道也不逞多讓，并且，對消費者來說，康師傅肯定有個品牌優(yōu)越性吧。

另外，老壇酸菜面這個“超級產品”經過多長的培育時間？

2008年，統(tǒng)一方便面就推出“鳳凰計劃”，寓意“浴火重生”。“鳳凰計劃”的核心思想是：1.明確中高價面為戰(zhàn)略市場，放棄低價面；2.培養(yǎng)和確定“夢幻產品”——能帶來銷量大幅增長，成為行業(yè)的品類領袖的產品才能成為“夢幻產品”。經歷了層層選拔，酸菜牛肉方便面走上了“夢幻產品”的候選舞臺。但直到2011年年底，統(tǒng)一才得以扭虧，在2012年贏利達到巔峰。

每個企業(yè)都會培養(yǎng)出一些“潛力”產品，但要將這些產品做到一定規(guī)模并非易事，市場口味變化、同行的協(xié)同作戰(zhàn)等因素都有很大的影響。如果沒有集團做后盾，統(tǒng)一可能真的要耗不起了。

Kantar Worldpanel消費者指數(shù)中國區(qū)總經理虞堅曾經說過，很多的中國快消企業(yè)靠某一款明星產品太長時間，吃老本，而沒有重視新產品研發(fā)的管道，最后明星產品也會轉入成熟期，而缺乏新的明星產品會導致產品形象老化。中國消費者忠誠度在快速消費品市場是比較低的，很多消費者就有可能流失給競爭對手。

統(tǒng)一將走向何方，我們拭目以待。

【專家點評】

大單品做大了，并不意味著大單品真正成功了，安全了。

大單品的安全邊界

文|沈志勇 上海超限戰(zhàn)策劃機構總經理

《大單品品牌》作者

統(tǒng)一老壇酸菜方便面2013年上半年利潤下滑，以及康師傅公司整體利潤下滑，不是證明了大單品模式的脆弱，反而是證明大單品模式的力量足夠強大，并且已經強大到足以讓兩大方便面巨頭不惜犧牲利潤，而非要去爭奪大單品壟斷地位不可。

那么，大單品成功之后，該怎么辦？

首先，搶占品類絕對第一。

大單品做大了，并不是意味著大單品真正成功了。只有大單品成為品類的絕對第一，成為品類的真正代表，方才證明大單品模式大功告成。

因為，大單品，在很多情況下，是源于品類創(chuàng)新而產生的。一個大單品，往往是與一個品類緊密聯(lián)系在一起的。做得好的大單品，有可能成為一個獨立的品類，并成為獨立品類的代表性產品。

當品類中眾多產品的競爭陷入膠著狀態(tài)，當領先大單品的第一還沒有絕對優(yōu)勢的時候，搶先占據(jù)品類絕對第一的地位，把其他對手遠遠甩在后面，才能確保大單品是安全的。

那么，大單品做到什么程度，才能稱得上是品類的絕對第一呢？

答案是：大單品取得品類的壟斷地位，成為品類中銷售額最大的單品，并遠遠地拉開與第二名的距離，大單品就是安全的了。

這就像加多寶之于和其正，六個核桃之于大寨，益達木糖醇之于樂天，中華之于蘇煙，營養(yǎng)快線之于小洋人，箭牌口香糖之于其他口香糖……

而一旦大單品沒有拉開與對手的距離，大單品就不一定是安全的。所以在統(tǒng)一老壇酸菜面還沒有成為“酸菜味”方便面品類絕對第一的時候，康師傅為了保護紅燒牛肉面大單品，立馬殺入酸菜陣營，不惜與統(tǒng)一大打出手。

其次，品類延伸，構建大單品群。

通過品類延伸，構建大單品群，是對品牌資源的深度開發(fā)和利用，是企業(yè)做大規(guī)模獲取最大利潤的重要戰(zhàn)略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅等，都是通過品類延伸，建立起大單品群，從而取得迅猛發(fā)展的。僅以寶潔為例，寶潔擁有300多個單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就達到10個。

中國企業(yè)的崛起，是典型的以品類崛起為基本特征。從戰(zhàn)略空間上講，單一品類很難為一個企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續(xù)增長和基業(yè)常青。所以，繼第一步的品類大單品戰(zhàn)略成功之后，通過再次的品類延伸，建立起大單品群，快速做大企業(yè)規(guī)模，邁出成為超級品牌的第二步，是有實力的中國企業(yè)做大的必由之路。

娃哈哈繼果奶這個大單品培育成功之后，陸續(xù)推出八寶粥、瓶裝水、牛奶果汁飲料等新品類，在多個品類成為大單品，建立起大單品群，為娃哈哈發(fā)展成為年銷售額超過700億元的企業(yè)集團，成為能夠在中國與可口可樂、百事可樂等國際巨頭抗衡的中國飲料企業(yè)，奠定了堅實的基礎。

所以，筆者認為，“品類延伸，構建大單品群”，是中國企業(yè)超越跨國企業(yè)的最佳之道。

【專家點評】

從一個極端跳出來，往往容易跳向另一個極端，大單品策略不是非此即彼的思維模式。

大單品

策略的四大誤區(qū)

文|王蘊紅

西諺有云：要想走得快，一個人走；要想走得遠，一起走！

企業(yè)的產品體系策略也是這樣。要想獲得快速突破，就必須培育大單品；要想企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須打造出“大單品群”！

但任何事物都是這樣：一旦成了流行風潮，就對其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實施大單品策略，無論大單品發(fā)展到什么程度，都要求高增長、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區(qū)與誤讀，特一一指出來，以饗讀者！

誤區(qū)一：大單品“好得很”或是“糟得很”

大單品策略成型之初，就像毛澤東在《湖南農民運動考察報告》里指出的一樣，營銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”；但今年統(tǒng)一方便面年中財報一出來，企業(yè)在銷售量增長10%以上的前提下，結束了2012年的贏利局面，出現(xiàn)了6000多萬元的虧損。于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”！

大單品策略真是這么鼠首兩端嗎？

非也！這都不是辯證地看待大單品策略的科學態(tài)度。

首先，大單品也是產品，只要是產品，就必然符合產品生命周期理論，有其導入、增長、成熟、衰退的過程。不可能一直期望某只大單品像“永動機”一樣持續(xù)成長、源源不斷，而是像管理產品生命周期一樣，導入新的、升級的大單品，實現(xiàn)“鳳凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經輝煌發(fā)展20多年，但最終還是被主動收割，開創(chuàng)了新的“爽歪歪”大單品時代。

其次，大單品的成功大都是品類創(chuàng)新的成功，而品類的市場容量有其必然的天花板。統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”開創(chuàng)了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創(chuàng)了涼茶品類的成功，養(yǎng)元六個核桃開創(chuàng)了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業(yè)銷量的增長都是來自于嘗新消費者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領先企業(yè)，也必然首當其沖面臨增長放緩甚至停滯，市場投入加大甚至虧損的局面。

所以，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現(xiàn)虧損是正常的，達利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場份額下滑是必然的。出路在于，有節(jié)奏、主動地開發(fā)、培育、推廣新品類下新的大單品。

誤區(qū)二：無差別、全頻道地

使用大單品策略

面對可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個商品上，使得企業(yè)做“大單品”成為潮流。

從一個極端跳出來，往往容易跳向另一個極端。非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關系。

要選擇做大單品或是多品種齊頭并進策略，實際上你需要根據(jù)商品本身的消費者購買行為特征來決定。

對于消費者購買時高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰(zhàn)略；對于消費者購買時低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰(zhàn)略。

以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場份額，為什么？因為女裝需求本身就是個性化的需求，如果有哪個女裝品牌超越了5%的市場份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業(yè)本質簡直是背道而馳。

在電器行業(yè)、汽車行業(yè)、IT行業(yè)，沒有個性化的甚至是定制款的豐富的產品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”！特別是高端轎車，甚至開發(fā)了簡潔易用的模塊化定制系統(tǒng)，比如大眾輝騰，可以根據(jù)消費者的定制菜單做出上千種改變；而在墻面漆行業(yè)，領先企業(yè)立邦漆，還建立了消費者調色中心，讓消費者自行選擇和調制心儀的顏色；更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內涵就是快速響應和定制產品。

但對于像食品、飲料、洗化用品類的產品，走大單品策略才能樹立清晰、簡潔的產品特點和品牌形象，紅罐王老吉為了維護自己的識別不舍得開發(fā)PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場。

在物質相對匱乏的年代，食品飲料的多品戰(zhàn)略無疑顯得更有吸引力。然而身處迷失在超市貨架里的時代，當我們面對琳瑯滿目的商品無所適從的時候，這時候你我都多么希望有一個標桿能讓我們立竿見影判別商品的優(yōu)劣，我們已經沒有那么多時間一一甄選商品。所以這個時候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個最容易識別的，大家經常買的那個商品，反正不會錯。既節(jié)約了時間又降低了決策的風險。

所以，大單品取得成功的行業(yè)，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費品行業(yè)，而奉行“長尾理論”策略的行業(yè)，則都是諸如3M公司等耐用消費品、奢侈品這些公司也就不奇怪了！

誤區(qū)三：大單品困境是大單品策略造成

實際上，實施大單品策略取得成功的企業(yè)遇到困境恰恰是大單品發(fā)展得不夠、沒有形成大單品群造成的。

一個企業(yè)通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場份額之后，無一例外都會遇到增長放緩、費用提高的困境。

這需要進行品種豐富！

一是大單品之內系列豐富，形成圍繞主導單品的多價格帶、多規(guī)格、多包裝的產品群。在軍事上就是圍繞大單品——航空母艦形成航母編隊。

二是大單品群豐富，就是圍繞企業(yè)主業(yè)進行多品類創(chuàng)新和拓展，形成相關品類的大單品群。在軍事上就是圍繞各基地建立互相依托的、多個航母戰(zhàn)斗群組成的特混編隊。

在歷史上，擁有航空母艦組成的航母編隊面對弱小國家具有快速取得突破和勝利的戰(zhàn)例，正如進行品類創(chuàng)新的企業(yè)一旦推出具有全新價值和外觀的大單品效果一樣，成長迅速、效益頗佳。

但是，一旦唯一的航母性能過時、戰(zhàn)斗力下降，一個國家又沒有其他性能更先進的航母編隊，國家的窘境就接踵而來。比如蘇聯(lián)，只有一艘航空母艦“庫茲涅佐夫海軍元帥號”，在當前的軍事競爭中從獨樹一幟滑落到了自保都難以為繼的地步；再如法國“戴高樂”號，印度“維克拉馬蒂亞”號等，無不如此。

反觀超級大國美國，形成了清晰的大單品群——從常規(guī)動力的“小鷹號”航母戰(zhàn)斗群，到最先進的“福特號”核動力航母戰(zhàn)斗群，代代演進、步步更新，最終形成了互相支撐、互相傳承的超級軍事強國。

企業(yè)更是如此！凡是大單品策略遇到了困難和瓶頸，不是遇到中國式問題——只有一個大單品“遼寧號”，沒有形成高低搭配、功能補充的包含驅逐艦、護衛(wèi)艦、反潛艦、潛艇在內的航母編隊；就是遇到了俄羅斯式問題——組建有航母編隊，但既要恢復歐洲傳統(tǒng)進攻態(tài)勢，又要向東進入亞太世紀，自然力不從心。

所以，只有一支大單品的加多寶、養(yǎng)元六個核桃、統(tǒng)一老壇酸菜最先遇到問題，接著擁有一支大單品群的郎酒紅花郎、可口可樂等面臨困境，能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業(yè)——擁有“爽歪歪鈣奶”、“營養(yǎng)快線果奶”、“脈動功能水”、“娃哈哈純凈水”、“娃哈哈茶飲料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集團，擁有“達利園”蛋黃派、“和其正”涼茶、“好吃點”餅干、“可比克”薯片的達利集團。

誤區(qū)四：大單品是偶然發(fā)現(xiàn)的，

創(chuàng)新全憑運氣

連發(fā)明電燈的愛迪生都說，發(fā)明是99%的汗水加上1%的靈感！

大單品的成功也是如此。

成功必有方法，創(chuàng)新定有途徑。

縱觀不同行業(yè)和企業(yè)品類創(chuàng)新背景下成功的大單品，可以梳理出以下路徑和方法：

一是尋找對立面，從“非”字入手。

養(yǎng)生堂的大單品“農夫山泉”能從娃哈哈、樂百氏等飲用水巨頭當中脫穎而出，主要從“純凈水”的對立面切入，尋找到“大自然的搬運工”的天然水，從而成為礦泉水品類的代言人。

二是地域特色上升為全國產品。

加多寶涼茶是其中杰出的代表。涼茶本來是廣東傳統(tǒng)的涼茶鋪的即售即飲降火飲料，但通過加多寶在非文化區(qū)域——浙江市場的推廣，成為生活環(huán)境相同的浙江人的時尚，最后通過一系列事件營銷推廣活動，加多寶把一個極具地域特色的涼茶做成了僅次于可口可樂的大單品。

統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面也是如此。老壇酸菜牛肉面本來是統(tǒng)一方便面四川地區(qū)的一個特色口味，但統(tǒng)一公司經過品嘗試吃，證明地域特色的酸菜口味完全可以適應全國市場；最終經過“鳳凰涅槃”行動，老壇酸菜口味這個大單品成為方便面行業(yè)僅次于紅燒牛肉口味的第二大單品，也啟迪了白象方便面開始推出“新大骨面”這個大單品品類。

三是在傳統(tǒng)文化里挖掘。

康師傅雖然不是茶飲料的發(fā)明者和先行者，但是康師傅“綠茶”和“冰紅茶”卻是不折不扣茶飲料中的大單品。這就是因為在茶飲料的始創(chuàng)者“旭日升”推廣新品之初，康師傅就敏銳地發(fā)現(xiàn)其中蘊藏的中國傳統(tǒng)文化資源。于是康師傅一方面在口味、品質研發(fā)上采取逆向工程迅速研發(fā)，另一方面利用自己方便面形成的銷售網絡一夜之間鋪遍大街小巷，最終形成了茶飲料大單品的稱霸地位。

養(yǎng)元六個核桃在傳統(tǒng)“以形補形”養(yǎng)生文化里挖掘出了核桃的益智資源，加上“六個核桃”副品牌的定性傳播，很快得到了超過50億元銷售額、壟斷核桃類植物蛋白飲料的大單品成功。

四是引進國外特色。

這就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳業(yè)的“莫斯利安”。一個引進于俄羅斯傳統(tǒng)飲料，一個從保加利亞長壽村和酸奶之鄉(xiāng)導入。異國風情和神奇?zhèn)髡f都是傳播的最好噱頭，消費者的好奇心和嘗鮮感被勾起來了，大單品的成功自然指日可待。可以查到的數(shù)據(jù)表明，2012年光明乳業(yè)的“莫斯利安”銷售額超過30億元，再想想2009年統(tǒng)一開始推廣并于去年爆紅的“阿薩姆奶茶”，異國情調真的是培育大單品的肥沃土壤。（作者來自河南財經政法大學）

編輯：王玉spellingqiu@163.com