匯源PK娃哈哈：焦點之爭下的品類營銷

“娃哈哈·格瓦斯”和“冰糖葫蘆汁”的品類營銷，究竟誰能走得更遠，市場才是關鍵。

如今的飲料市場可謂是風起云涌，隨著旺季的來臨，整個飲料市場也更加熱鬧。娃哈哈從“啤兒茶爽”快速過渡到“娃哈哈·格瓦斯”，并利用其強大的渠道資源和廣告推廣資源迅速在各飲料重度消費區形成一道道格瓦斯熱銷的風景線。與此同時，匯源也加大了“冰糖葫蘆汁”飲品的推廣力度，并請郭德綱作為形象代言人。一時間“娃哈哈·格瓦斯”和“冰糖葫蘆汁”競相成為營銷界關注的焦點。

娃哈哈“格瓦斯”的品類情節

娃哈哈很早就關注面包發酵飲品的市場，“格瓦斯”作為面包發酵飲品的品類名稱，本身具有一定的認知基礎，同時，格瓦斯的異域情調與營養健康特質很符合未來消費者的品位品位需求。一方面由于長期以來格瓦斯被認為是一款老化的俄羅斯風味飲品，僅僅局限于黑龍江、新疆北部、吉林等受俄羅斯文化影響較深的區域，由于缺乏時尚氣息和足夠消費理由，整體規模并不大；另一方面“格瓦斯”作為一個開放品類，本身就是一種公共資源，不具備排他性，市場運作稍有起色后容易被后繼者迅速模仿超越，智豬博弈中的搭便車的現象會使企業一不小心就變成為他人做嫁衣裳。

為此娃哈哈在2008年推出“啤兒茶爽”，作為一款時尚風味飲品定位于學生族、上班族、開車族等消費群體。目的是通過時尚化設計，把學生族、上班族、開車族作為核心消費者進行重點突破，從而打破面包飲品消費區域受限的局面，實現規模化發展。同時，“啤兒茶爽”作為產品名稱又是品類代表名稱，具有獨占性，排除了搭便車現象，具有品類獨享的特點。娃哈哈本來期望若干年以后能夠把“啤兒茶爽”培育成一個像“營養快線”一樣品類獨占的現金牛。然而，市場的事實是，作為一個全新的獨占品類娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市場培育成本，經歷三年多的漫長煎熬等待，“啤兒茶爽”在飲品市場未能掀起“血雨腥風”，更沒有實現預期的銷售目標。

與之同時，“格瓦斯”市場波濤暗涌，秋林、得莫利等老牌“格瓦斯”廠家紛紛厲兵秣馬，大有“山雨欲來”之勢。無奈之下，娃哈哈改變策略，從早期的“獨占”思維，調整為“開放”思維，并利用自身的渠道資源優勢、傳播媒體資源優勢迅速推出“娃哈哈·格瓦斯”，切入這一將要進入成長期的品類市場，并快速激活該品類的成長基因，使其實現快速成長。

匯源“冰糖葫蘆汁”的懷舊品類創新

匯源公司一直不乏創新思維，確切地說，匯源是對趨勢機會的把握能力很強。匯源的發展主要就是把握住改革開放35年消費者對飲品市場總量快速增長的機會。在該時期，只要產品對路，就不用擔心銷售問題。因此，可以這么說，在總量增長時代，成就了以規模化生產為核心的匯源。

近期匯源又揮舞品類創新的利刃，高調切入“冰糖葫蘆汁”品類市場，“冰糖葫蘆汁”作為一個熟悉的名稱、陌生的產品，匯源設計之初是期望國人通過對京味小食冰糖葫蘆的印象認知，快速對“冰糖葫蘆汁”產生好感并取得較好的市場表現并通過自身的品類首創者的身份實現對該品類的較高占有，以挽救匯源在終端領域長期表現欠佳的現實。

首先，從產品名稱來看，“冰糖葫蘆汁”的命名，其實是開辟一個“冰糖葫蘆”飲品的新品類，核心消費區域是北京及其周邊。從品名的品類界定來看，區域市場的限定過窄。

其次，從名人代言的角度來看，“冰糖葫蘆汁”用郭德綱作為形象代言人，這就表明目標受眾或者核心消費群體是中老年人，而恰恰這部分人又不是飲品的重度消費群體，如果購買也更多是嘗試性消費購買，不管好壞，都不會持續性消費。這就決定該品類限定在北京市中老年偶爾購買的消費群體。

再次，從瓶型設計方面來看，匯源的“冰糖葫蘆汁”仍然繼承匯源產品大口徑粗線條的設計風格，雖然外形酷似糖葫蘆，容易引起形象認知，但是過于粗糙的設計感缺乏品質和時尚氣息，難以和飲品重度消費人群實現交集。

最后，從功能性訴求來看，“冰糖+山楂”具有很多良好的功效，而匯源僅僅強調其習慣性認知的開胃功效，該功效是所有酸類飲品的共性特征。因此，從訴求的角度來看“冰糖葫蘆汁”缺乏溝通價值點。

通過以上四個方面的分析，可以斷定匯源的“冰糖葫蘆汁”會繼續走上匯源其他原創產品的小規模、快消亡的發展路徑。

在這方面，康師傅頗有遠見。

1.產品名稱命名為“冰糖山楂”，一方面體現產品的成分特征“冰糖+山楂”，從字面就給人一種“冰爽滋潤”的感覺；另一方面從名稱上實現與特產“冰糖葫蘆”的明顯區隔，避免小區域發展的桎梏。

2.產品包裝瓶型采用經典的棱柱瓶型，加入“傳世新飲”家族，給產品注入時尚、健康元素。

3.產品訴求方面“身清養，心舒暢”的溝通訴求，雖然力度不足，但是也大大超越了“餐前餐后皆開味”的基礎訴求，給產品帶來一點點時尚感，也帶來一絲絲希望。

品類營銷之道，誰主沉浮？

1.開放品類VS獨占品類。娃哈哈的“啤兒茶爽”由于是獨占品類，行業同僚拒絕加入品類市場的開發和培養，同時，該產品名稱又缺乏借力要素，因此需花費較大的時間成本和教育培養成本去培養，因此，不管從什么角度來看，獨占品類都難以做大。涼茶市場的做大絕不是因為加多寶的一家運作，那是加多寶通過餐飲渠道的成功運作，給行業同僚建立了信心、樹立了榜樣，因此和其正、廣藥集團紛紛介入共同運作起一個大涼茶市場。旭日升的倒閉就是因為獨占冰茶品類，導致康師傅、統一等行業同僚無法分享這一品類紅利，只好另辟蹊徑，共同開辟了“冰紅茶”、“冰綠茶”品類，由于眾多企業的共同運作，“冰紅茶”、“冰綠茶”品類成長迅速，并很快替代了“冰茶”品類的市場份額，“冰茶”品類市場的消失，直接導致旭日升的倒閉。正山堂作為正山小種茶葉的領導品牌，由于其品牌名稱和品類名稱實現了高度關聯，基本實現品類獨占，這就出現正山堂前期的穩健發展，但同時這種品類獨占的戰略規劃又促使正山小種這一品類難以做大。

小企業可以通過品類獨占來保護自身的發展空間；大企業只有通過品類開放，眾人拾柴火焰高，做大品類，才能實現自身的快速發展。而這其中的關鍵又是在品類開放的過程中切實構建起自身的競爭優勢方能確保快速發展。

2.營銷借力VS全新創造。整體來看，無論是娃哈哈還是匯源，不管是誰，發展到一定程度后，都在尋求大踏步向前進的機會，完全憑一己之力去實現全新品類的快速發展，在現階段幾乎是不可能的事情。但凡成功的人或企業都采用了借力的方式，娃哈哈借力行業發展抬頭的契機，進入一個即將快速成長的品類市場；涼茶市場加多寶借力王老吉的老字號品牌資源，和其正借力加多寶的涼茶市場快速擴容的時機切入年輕消費群體；而匯源借力老北京人對糖葫蘆的固有情感認知，開發一款“冰糖葫蘆汁”的懷舊關聯產品，開辟了一個新品類。

無論是品類細分還是開辟新品類，除塑造品類的價值外，關鍵是要設計好品類內發展的借力點，否則的話企業短期內難以取得長足的發展。

3.品類的普適性、開放性價值VS品類的排他性、封閉性價值。娃哈哈的“啤兒茶爽”定位于學生族、上班族、開車族等消費群體；匯源的“冰糖葫蘆汁”定位于老北京人，這樣的品類細分和群體細分，具有明顯的排他性和封閉性。這就造成了品類價值的低吸引力，直接導致該品類市場的公眾介入度和關注度低，品類市場導入期過長，甚至中途夭折。

而“格瓦斯”這一品類具有先天的開放性特征，同時產品本身由于屬于面包發酵飲品，具有獨特的營養價值和醇香口感，因此產品的價值具有普適性。品類營銷專家張勝軍認為格瓦斯這一品類的發展是眾人拾柴火焰高，未來幾年會在全國市場實現熱銷。

“匯源冰糖葫蘆汁”和“娃哈哈·格瓦斯”的品類營銷新焦點之爭，很多人看來目前還存在許多變數，但是從營銷的策略及操作方式來看，高低已分，差距明顯。“娃哈哈·格瓦斯”必定會通過自身的快速發展，帶動整個品類市場的快速發展，而“匯源冰糖葫蘆汁”由于品類價值不足、關聯牽強、借力不足導致行業同僚對該品類關注度不高，即使嘗試性進入，也會采取與“冰糖葫蘆汁”有效區隔的策略。