價值鏈模式二：內容為王

前情提要

上期我們提到內容型的價值鏈組織者模式。而做內容，就必須有品牌影響力，所以第二種模式，也稱之為品牌型價值鏈組織者。這種模式的戰略本質是進入顧客價值鏈，把自身價值鏈融入顧客價值鏈，成為顧客生活或生產方式的有機組成部分，進而影響顧客的心智，建立起顧客的品牌偏好和品牌忠誠度，成為有品牌的內容提供商，并憑借這種能力與平臺型企業形成制衡，建立對價值鏈的控制性力量。

[尚衡知本企業成長研究院]由包政老師、弟子白剛、李序蒙、李朝暉、張林先博士以及曾經在德勤、波士頓、埃森哲、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大、清華、人大高校畢業的履歷以及在國際咨詢公司常年服務企業一線的經驗，企業成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考。

要素差異化策略很容易被阻擊，嵌入顧客價值鏈更加靠譜。

制定解決方案。優秀的內容型價值鏈組織者都是進入顧客價值鏈的實踐者。要進入顧客價值鏈，企業就必須從“產品提供商”轉變為“解決方案提供商”。從產品到解決方案，是從企業導向到顧客導向的巨大轉變。

在國內市場，正虹公司在創業的最初3年，與競爭對手泰國正大集團一樣，還只是產品提供商，主要依靠更高的性價比來競爭。到了1989年，正虹公司發現了顧客對整體解決方案的需求，并以此在競爭中獲勝。傳統上，農民是利用家里的余糧，再加上些米糠麩皮、剩菜剩飯或山地雜草來養上一或兩頭豬，差不多10個月到1年的時間，養成大豬賣掉。正虹發現，養殖過程，對農民來說，就像銀行，起到零存整取的作用：日常利用余糧等零碎地投入，年底把豬賣掉，換來一筆整錢，增加生活的保障和幸福感。但飼料把養殖周期縮短一半，效率大幅提高，養豬不再是零存整取，而成為致富途徑。在這種情況下，農民的養殖規模不斷提高，養殖方式不斷改變，這使養豬變成一件復雜的工作，能否賺錢，不僅取決于飼料的質量，更取決于養殖技術和市場信息等諸多環節。與正大等競爭對手不同，正虹公司把自己定義成養殖致富方式（解決方案）的提供者，而不是飼料（產品）提供商。他們邀請獸醫和動物營養專家，為農民舉辦養殖技術講座；組建獸醫天使服務隊在鄉村流動服務，及時送上疾病診療技術和市場信息；推廣“養殖示范戶工程”，以“1村1戶”的方式建立標桿示范戶，為其他養殖戶提供借鑒和學習，等等。

到了1992年，正虹公司發現了市場的新變化。由于在養殖過程中不斷獲利，農民紛紛擴大飼養規模，生豬存欄規模從原來的幾頭，很快變為十幾頭甚至幾十頭。如此下來，因陋就簡的原有養殖條件必須改變，要擴大養殖面積，豬欄需要重建，增加分區，以及給水、給食、通風、清潔、糞便處理等功能。因為原始資本積累有限，大部分農民在經過翻建豬欄以及購買仔豬等投資后，都缺少足夠資金來購買飼料和其他原料，養殖面臨中斷。農村的銀行功能有限，農民很難獲得小額貸款；依靠親戚或鄉鄰的相互拆借也不可能，基本上是家家都面臨同樣問題。還有一部分農民，因為現金流的捉襟見肘，干脆放棄了擴大養殖規模的想法。正虹公司在這個過程中，發現了創造價值的機會，決定把飼料賒銷給經銷商，并要求經銷商賒銷給養殖戶，賒銷期為6個月，恰好剛剛多于一個養殖周期，等養殖戶的生豬出欄后，再收回。正虹公司則通過抵押從銀行獲得貸款，并且通過適當提升飼料價格來分攤貸款利息。

這個過程中，正虹公司和經銷商建立了深度合作關系。正虹公司規范了整個分銷體系，把經銷商直接配置到鄉鎮上，按照養殖密度和經營能力，為每一個經銷商分配一塊“領地”，形成規范的分田到戶的市場區域，進而做出零售網絡的布局規劃。如此，每一個經銷商管理多少個零售商，每一個零售商能覆蓋多少家養殖戶，每個養殖戶的養殖規模和養殖周期（按照小豬、中豬、大豬的料肉比差異來劃分），都處在管理狀態中。然后，正虹公司按照市場競爭和各環節合作伙伴的合理回報率要求，與經銷商和零售商約定彼此的交易價格，包含最終賣給農民的價格，而且明確要求是由上至下的一級帶一級的賒銷，在農民賣掉生豬后，由下至上的一級返一級的回款；交易量也是按照養殖規模和周期的變動數據做估算，在基礎量上按月做調整。在這種管理方式下，正虹公司與經銷商簽訂的不再是產品購銷合同，而是經營合作協議。經銷商按照正虹公司的整體要求和策略安排去爭奪市場，幫助正虹公司實現大量銷售。

在競爭對手圍繞產品性價比和價格要素在思考的時候，正虹公司成為解決方案提供商，獲得顧客信任。二者的區別是明顯的，正虹為顧客創造了更大價值。在提出賒銷政策時，正虹公司曾引起競爭者的嘲笑，以及內部的很多反對。他們認為正虹公司將處在應收賬款的風險之中。但正虹領導人吳明夏先生認為，兩個原因表明應收賬款風險處在可控狀態：第一，正虹公司與經銷商、經銷商與養殖戶之間有非常好的信譽關系，而且這件事是對三方都有利的，養殖戶擺脫了現金流的束縛，能夠通過擴大養殖規模致富，而經銷商和正虹公司一樣，生意規模經由農民養殖規模的擴大而擴大，而且整個過程處在管理控制之下，因此，出現惡意不還款問題的概念小到可以忽略；第二，20世紀90年代初期，豬肉市場供不應求，養殖規模的增長潛力很大，而且少有流行性疫病，正虹公司在之前實施的養殖戶示范工程普及了養殖技能，絕大多數農民都賺錢，出現無能力還款的概率也小到可以忽略。

正虹公司的做法，改變了行業的銷售方式，使其能夠以更有效率的方式驅動和幫助經銷商去爭奪市場。從湖南開始，正虹公司把這種模式逐漸復制到全國市場。4年之后，正虹公司獲得成長過程中的第二次跨越，年銷售規模就超過10億元人民幣，凈利潤接近2個億。1997年，正虹公司登陸資本市場，成為中國飼料行業第一股。

從銷售產品到提供解決方案，是從企業導向到顧客導向的改變，有質的跨越。產品思維的企業，只對顧客的某一個部分或方面感興趣。例如，汽車企業只對顧客的出行感興趣，信用卡銀行只對顧客的大宗購買感興趣，洗發水供應商只對顧客的頭發感興趣，而牙醫只關心顧客的牙齒。在這些企業的眼中，顧客變成了與業務直接相關的某個部分。解決方案思維的企業，回歸到重視顧客本身，把顧客作為一個完整的交易對象，找到價值創造點。

嵌入生活方式。要素差異化的解決方案，無法幫助企業與顧客建立深刻聯系，那很容易被競爭對手以更優厚的經濟條件阻斷。正虹公司就曾面臨這種問題。1997年，競爭對手開始全面跟進正虹的策略手段，都定位為“養殖整體解決方案提供商”，并在此基礎上通過制造“價值因素差異化”來實施定位策略，讓顧客區別自己與正虹。1998年，湖南湘大公司推出一款新產品，避開主力市場，在不受重視的邊緣市場（主要是湖南西北部的湘西、懷化、常德等地）開始投放。湘大公司全線模仿正虹的策略，只是把飼料中的賴氨酸含量從常規的3%提升到5%，然后告訴顧客，更好的飼料是湘大制造。從科學上講，賴氨酸只在低于確定值的情況下，才會影響豬的生長發育，而超過確定值是沒有任何作用的。盡管這更像是一種傳播策略，但湘大卻借此建立了與正虹的差異化，并逐漸把口碑從邊緣市場傳播到主流市場，成為正虹公司的強勁競爭對手，但湘大靠此建立起來的競爭優勢也無法持久。這些都不是進入顧客價值鏈。

面臨湘大的競爭之后，正虹也開始思考市場的深化和扎根。1998年，正虹公司再次認識到市場的變化。隨著生活水平的提高，人們更關注健康，飲食結構發生變化，例如，不喜歡食用太多的肥肉（脂肪太多）而喜歡瘦肉（蛋白質）。這給養殖行業帶來沖擊。傳統上，農民養殖的品種是本地土豬，瘦肉產出率都在55%以下。而國外良種豬的瘦肉產出率可以達到63%左右。吳明夏先生認為，在人們日益喜歡食用瘦肉的情況下，土豬出欄價格將會持續走低，農民的養殖收入就會下降，甚至不賺錢。這種情況下，正虹公司再延續原有的思路，諸如提供技術輔導、提供市場信息、降低飼料價格或賒銷都無法對農民產生真正價值。吳明夏先生認為，改良生豬品種是穩定或提高農民養殖收益的關鍵，正虹公司應該幫助農民進行品種改良。但品種改良是個復雜工程，良種豬對養殖技術和養殖環境的要求更高，容易生病，農民還不具備養殖良種豬的經驗和能力。

在謹慎的思考之后，正虹公司決定四管齊下：第一，投建良種母豬養殖場，引入丹麥和美國優良品種的祖代母豬，繁育父代母豬，再繁育育肥豬，在湖南主要養殖鄉鎮，重點支持有一定技術能力或潛力的養殖戶，首先飼養育肥母豬，再分離出一部分技術更好的農民，支持他們飼養父代母豬，正虹公司再專注于飼養祖代母豬，繁育父代母豬，推動養殖農民的專業化分工；第二，招聘動物營養或獸醫專業的高水平大學生，再經過種豬場的強化技術訓練，組建30人規模的獸醫天使服務隊，巡回輔導品種改良顧客，針對良種豬養殖再次實施“示養殖示范工程”；第三，和岳陽農專、長沙農專、懷化農專等8所農業?？茖W校建立戰略合作關系，為這些學校的獸醫專業學生提供實習機會，讓他們在種豬場實習一個完整的養殖周期，按照生豬生長周期的特點及易發疾病進行強化的實戰技術訓練，甚至通過給豬注射病毒來讓學生進行觀察和診療，然后從中選擇優秀學生，建立支持計劃，鼓勵他們回家鄉去開獸醫診所；第四，與全球一流獸藥生產商美國禮來公司合作，共建分裝生產線，從支持的學生開始，為獸醫診所建立獸藥供應鏈。

這些做法，讓正虹公司從養殖解決方案提供商轉變為養殖農民的合作伙伴。正虹公司不再把農民當作交易對象，而是當作一體化的合作伙伴，成為他們的致富生活的一個部分，并與農民一起，成為最終顧客的營養供應鏈的一個部分。這種改變，讓正虹公司獲得了成長過程中的第三次跨越，到2002年，正虹公司年銷售額超過20億元人民幣，成為豬飼料行業的領袖企業。

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