淺析新形勢下社康管理經略

摘要：我區醫院社康在原有基礎上成立社康管理中心，社康管理面臨機遇和挑戰。社康應該精心謀劃提高管理效能，為基層群眾提供“優質高效低廉”的衛生服務。本文從管理角度分析了社康經營管理存在的問題及因由，提出了相應的管理措施。

關鍵詞：社區衛生服務之社康管理中心 經營管理 問題與對策

乘著區衛生改革的春風，社康管理中心（社區健康服務中心）即將應勢而生。與之前的“院辦院管”社康管理模式相較，社康管理中心的人財物相對獨立運營核算決定其經營管理的自主性更強但責任也更大，而社康為了更好的生存發展將必須更加主動、精心、績效并重地進行規劃與管理。這對社康管理者來說既是機遇也是挑戰，因此應該更新觀念，精心籌劃，開創社康管理新局面。

一、我區社康經過十幾年的運作，發展已進入瓶頸期

我區社康實行的“院辦院管”管理模式，該體制在社康創辦初期有其明顯優越性。由于背靠醫院，社康人財物在短時間內即可投入而使其能夠快速創立運營起來。但或許是政策性任務使然，又或許是醫院在創辦社康時對其運營成本缺乏論證和管理缺乏前瞻性，社康的擴張略顯無序及經營過于粗放，加上政府對社康的經費補助不足，社康經濟已逐漸成為醫院的負擔，“院辦院管”模式下的“四大矛盾”（見《龍崗區社康管理體制調研報告》）顯現。

二、社康經營管理現狀及存在問題析因

收入結構單一、人力成本比例偏高、經濟效益不佳（見龍崗區近三年社康財務報表），硬件設施簡陋、從業者素質偏低、患者普遍就診意愿不高，員工薪酬相對較低、醫療隊伍不穩定、院部醫生對社康敬而遠之，社康整體發展缺乏規劃、核心管理團隊力量不配比、員工工作積極性不高，是社康目前的管理現狀。

我區社康在步過創辦、擴張時期后，由于“行政、政策支持體系疲軟無力”[摘自《龍崗社康，你還會沉默嗎》]，醫院自身又難以克服“公益性與經營性”矛盾，社康經營管理矛盾逐步顯現出來。

1、管理權責不明——這是醫院社康管理最大的缺陷。一方面，醫院對社康名義上是“院辦院管”，實際上是“辦而不盡管”。表現為——醫院對社康發展沒有明確的指向，缺乏遠近期發展規劃，無明確管理目標落實，包括職能科室亦多潛意識中認為社康管理是社康科和主管領導的事，最多也只是采取選擇性管理（或干預），故許多管理功能是缺失的。另方面，社康核心管理力量不足（可能和管理權限不明確有關，可能和自身擔當意識不強有關），管理缺乏高度，當出現管理難題和管理責任時會本能以“院辦院管”為由而推擔子。之三，社康中心我多為政策性任務而開辦，由于生存無憂，容易懈怠工作。結果是，作為醫院重要業務分支的社康，缺乏頂層設計，管理欠缺層次，督導有余執行不力。。。。。底層難言有首創精神。自然而然，社康業務進展緩慢，社康經濟漸成了醫院的“雞肋”。

2、體制難兼融使社康發展裹足不前。一方面社康必須按照上級部門的要求承擔“公益性”義務，而醫院又要求社康必須“經營出效益來”，最終是社康的準公益性與醫院的偏經營性在分配上的矛盾難以調和（不同經營體制的碰撞）影響了社康的業務規劃和判斷。

3、硬軟件環境不佳侵蝕著社康肌體，使社康發展步入不良循環軌道中。

人才缺失是社康發展的硬傷。社康不佳的工作生活環境（含管理文化）、靈活度不高的用人政策和不高的薪酬決定其難以聘用并留住高素質的醫護人員。而社康人員整體素質偏低，使社康失去應有的市場競爭力，致運營效率低下，社康經濟效益不佳直接了影響社康人員個人收入，分配不公又加劇了主要崗位臨聘醫務人員流失，如此惡性循環長期交織著，嚴重制約了社康中心的發展。

硬件建設方面，社康欠佳的經濟和運營狀況使醫院難以對之進行大手筆設備投入和更新（醫院為生存和發展計必須考慮投入和產出），而社康醫療設備配備不齊及陳舊落后，影響社康中心的工作效率和服務質量，反過來又制約社康的發展。

4、 社康中心經營管理能力不足。從創辦伊始，醫院對社康便缺乏經營指導，簡單地把經營管理責任寄托于社康主任的隨性發揮上。而社康主任多為醫療臨床出身，經營管理是其弱項，加上沒有經營成本壓力——無效益指標、無須對營運成果負責（指經濟方面），容易形成管理惰性。這是社康中心經濟管理難以質躍的因素之一。

5、 政府經費補助不足、經費分配導向不明，是社康經濟狀況不佳的又一誘因。在上級經費分配政策指引不甚明確的情況下，社康多在“做業務”與“做資料、再攻關”之間徘徊，間接干擾了社康的管理思維。別外，社康作為社會公益性質明顯的基層單位，有的還要自付業務用房租賃費；同時，社康的業務活動多表現為低收費或零收費服務，但許多業務得不到足夠財政補貼，導致自給率低下。在目前各醫療實體還得以經濟效益為主的收入分配政策下，許多社康在明知努力也扭轉不了收支不平衡的狀況，容易失去努力方向。

三、社康經營管理思路

“如果社康中心因得不到患者信任業務門可羅雀，以靠’做資料’贏得政府補助，或者營運效率低下嚴重收不抵支，這樣的社康已失去存在的意義！”——橫崗人民醫院曹樂勝院長在社康管理會議上語。

故針對目前社康在經營管理上存在的問題，在政府對社康的政策基本面于短時間內尚難改變的情況下，我們不該被動地等待。我認為：首先應該解決可以立即實現的（如厘清管理權責以激活社康團隊管理潛能、醫院部分分配權限下沉使社康能握住管理杠桿等），逐步推進應該解決而需要權衡的（對不同層次社康的硬軟件投入、推行特殊崗位薪酬政策為社康爭取人才等），爭取解決社康長遠發展所必須兌現的（如編制、業務用房）。

1、進一步明確院部和院職能科室、社康管理部門、社康中心在社康管理中所扮角色，劃清權責利界限。其次，明確社康核心管理層（主管副院長、社康職能部門）及經營管理責任——代表社康接受醫院的目標合約，負責制定社康發展戰略、經營目標、業務規劃和管理措施。而后，社康中心作為直接經營部分，負責組織本部門的業務建設，對社康管理層負責，接受其考核。從而形成了社康的管理架構為：院部（和職能部門）——社康核心管理機構——社康中心負責人——各員工，消除交叉管理弊端。

2、 尊重社康經營發展規律，在人才、設備、收入分配給社康以扶持，助其自立、發展壯大。

在社康還未發展壯大之時，院部應先對社康進行乳化，給以相應的人才和設備上的支持。如為解決社康人才短缺的問題，對特殊崗位人才，設立特別薪酬保護條款；從設備的投入上，在兼顧效益的前提下，應先以提升社康服務層次、競爭力和方便大眾為目的；在收入分配上，給社康找到促發展的平衡點：在計算直接經濟效益的同時應該考慮間接社會效益的工作量轉化等等。

3、 社康自身在肩負社會公益任務的同時，應思考生存和發展，做大做強社康。

對現在已布點的社康中心，分析其所處地方人群特點，區分不同規模層次合理配置醫療資源，做出特色，立足于與私營診所（社康）的良性競爭。

對布點不合理、或使用成本過高的社康中心，考慮重新選址布局使其可持續發展。同時密切關注地區發展變化，適時增點布局搶占市場服務大眾。

發揮社康中心主任的性格特點和管理專長。對于新點或發展潛力較大的社康，用創業型、富有想像力的主任為佳；對于成熟的社康，用守業型的管理人才。同時，為在管理上取長補短和消除“管理疲勞”對社康主任進行定期輪崗，引入經營目標管理機制。

4、 社康在建設好自身的同時，應及時掌握衛生發展動態，正確預判社康政策走向規劃未來以謀求更好的發展。

5、 加強社康財務管理，提高社康經濟運營效益

在政府投入不足的客觀現實面前，作為公益性與經營性并行的社康，為生存和發展計，提高效益是永恒的主題。為此，社康的經濟管理應從如下幾方面著手：合理組織業務收入，嚴格控制預算支出，加強經濟制度建設，明晰財務及會計業務流程，為領導決策和社康經濟發展獻策。

（1）社康收入組織方面

①梳理社康中心收入脈絡，理順業務收入關系（在臨床、公衛、輔助科室、藥事、收費之間），形成嚴密生產關系鏈條。

②合理利用經濟杠桿手段（績效分配、專項獎懲、雙軌制薪酬等），促進業務開展、提高生產效率、優化收入結構，全面提高社康經濟增長水平。

③通過電腦遠程監控，結合下鄉巡回檢查，提高財務實時監控能效。對藥品、疫苗、材料收費、輔助設備收入、臨床服務收入流量進行監測，及時向各中心反饋信息，促其加強事中控制。

④充分發揮財務分析在經濟管理中的作用，定期通報社康中心經濟發展狀況，通過橫向縱向對比分析，使之發揮長處，修正不足，相互追趕，不斷進步。

⑤加強社康中心收費管理，對社康收費進行常態化稽查，內容涵蓋于發票與處方門診日志的關聯關系、醫療收費標準收取和明細分類、發票的規范使用、收費資金的及時上繳和保管安全、報表編制等，同時加強社康收費員的業務培訓以提高其業務素質。

（2）社康支出控制方面

①根據社康年度業務發展規劃，在充分考慮公衛業務比例前提下以收定支，合理制訂年度財務預算，嚴格執行，極力減少預算處支出。

②通過有效經濟管理手段，對可控支出（水電費、電話費、維修費、交通費等）、耗材耗費、公務業務費從量和比例上進行抑制；對固定資產支出，采用論證、激勵、限年度免攤方式進行限制（或促進）；對職工薪酬福利支出，以支出換服務的管理思維，提高人力成本的使用效率。

③嚴格支出報銷手續，嚴密購銷領域（特別是“三重一大”項目）的財務審核程序，權限設定，財務公開，消除不合理開支項目。

④定期召開社康經濟管理例會，審議財務提供的每期支出分析數字，分析社康中心不合理支出現象，督促其加強內部管理。

（3）經濟管理和制度建設方面

社康財務管理制度建設應涵蓋三方面內容。首先是構建合理管理架構、高效的會計核算體系、嚴密的內部控制體系；其次是建立健全增收節支、資產安全、資金高效的財務管理制度，實施富有實效的績效激勵機制；第三，創立優質、高效、守規的財務（收費）服務團隊，樹立品牌提高競爭力。

（4）主動參與管理，為領導、為社康中心經營管理者建言獻策

財務人員要熟讀上級政策、把握基層衛生事業發展動態、善于學習兄弟單位先進管理經驗，對社康經濟事務及時深入掌控，做到事前預測、事中控制和事后分析，發揮專業特長為領導和社康管理作宏觀調控建言獻策。

四、社康發展展望

分析區社康近幾年的財務狀況，撇開醫院管理費用分攤項目，從單純的業務收支差額加上政府財政補助和工資撥款，還可以維持平衡。如果政府及業務主管能更明確要社康做什么以及必須為社康解決什么；如果社康業務用房租賃費有政府購買、人員編制經費到位、政府對公共衛生經費投入更足；如果社康的發展目標更明確、生產積極性更高、管理手段更加高效，相信社康在更好服務大眾的同時可以有更為理想業務發展前景！