常開之謎

常開，常熟開關制造有限責任公司簡稱。1974年建廠，到明年就40年了。

這是一個僅用常規方式簡要數字就能介紹清楚的中型企業。廠子坐落在蘇州旁的縣級市常熟，員工1685人。主要產品是中低壓電器元件和工控產品等。

但是，這個企業有個斯芬克斯式的不解之謎。他們去年主營業務產銷16個多億，稅后純利達5億余元，加上2個多億的稅費，意味著這個企業有著令人驚異的利潤率。

在機械行業平均利潤率只有4-6%的環境中，差一點兒的農機行業利潤率1-3%，好一些的汽車行業也只有6-8%，而這個只做低壓電器的常開，卻能把利潤率干到30%以上。我把這個情況講給同事們聽，他們的第一反應都是“你把數字記錯了吧”，沒人肯信。

好一個低壓電器！

若論行業，這是個競爭激烈要人命、非用“慘烈”而不能形容其業態的行業。改革浪潮初起時，柳市鎮家家戶戶都在做低壓開關，極端的形容是老太太架個爐子也能燒焊條，假冒偽劣的污名多年洗不掉，可見進入門檻之低，由低價惡拼帶來的生存環境不斷惡化。如今許多年過去了，經過不斷的篩選淘汰并購整合，雖然形成了若干一線品牌大企業集團，但也是風雨兼程，不敢稍有停頓。

若論產品，這也是個讓懂行的人望而生畏的東西。中低壓開關，少了高壓開關高大威猛的唬人氣勢，是個拿在一只手中就惦得出份量的電器元件。既簡單又復雜，在大工程里它是不起眼的零配件，在高精尖領域中它是冒不出頭的小產品，既傳統又少利，吃不好，丟不得，形同雞肋。

若論市場，這是個最難伺候也最難搞定的營銷平臺。輸配電裝備的買家無非就是幾大電網，還有眾多工程建設項目單位。有時你會絕望地面對這樣的局面，一方面是高度壟斷的買家，一方面是高度競爭的賣家；有時你會茫然地進入完全陌生的客戶領域，而對方更是對你聞所未聞。只有一種情況是確定的，就是在整體工程項目和大訂單中，低壓開關總是處于拾遺補闕的弱勢位置。

但是，常開這樣一個千把人的地方企業，卻把低壓開關這個蒸不熟煮不爛令許許多多企業敗下陣來的硬骨頭，有滋有味地啃了下來。他們的秘訣是什么呢？

不久前我慕名去拜訪了常開的名譽董事長唐春潮。他自1991年執掌常開，把企業從困境中帶出來，做得風生水起，直到2010年于70歲時退休，始終是常開的領軍者帶頭人。對于我的關于秘訣的問題，唐春潮笑而不答。繞個彎子再問，仍然未答。再三追問，被我逼急了，回了三個字：定價權。

定價權！這是中國許多企業從一開始被固化在全球產業鏈低端時，便夢寐以求的，也是目前我們最缺乏的。產品定價權，就是市場主導權，就是競爭話語權，就是品牌領導權。常開當年在困境中堅持研發創新，推出CM1系列產品。當時跨國公司同類產品價格賣到1743元/臺，國內業界的心理價位在百元左右，由于深知這個產品的性能質量和水平，他們頂住壓力把價格定在475元/臺，并由唐春潮帶領到各地推銷，很快打開市場，成為企業主力產品。直至今天，這個CM1在市場上的售價還是475每臺，而跨國公司同類產品早已應聲而降，每臺約700百元左右。

其實誰都知道定價權好，但一個企業能真正把握產品定價權，卻很難。常開也沒什么捷徑，照樣要做好企業開門三件事：技術、管理、營銷。

關于技術。其一，人員。這個企業有員工1685人，而工程技術人員占企業員工總數的50%左右。其二，產品。在企業的產品展室，陳列著20年中承前啟后的五代主導產品，非常清晰地展示著技術進步的脈絡，升級換代的邏輯。其三，裝備。在制造現場，關鍵工序有著世界一流設備，但旁邊有著更多的自制專機，看得出來，老師是人家，但學生學得更好，進口機器還需人工操作，自制專機已經全自動了。結論是，常開的自主研發能力很強。

關于管理。首先，常開的學習先進管理理念和方法的欲望十分強烈，并深受其益。他們早于國內同行貸款借錢上先進的技術開發和管理軟件，成為第一個“甩圖板”的企業。其次，常開的體制改革實踐是自覺而深刻的。在不斷深化改革的過程中，常開的科學化人性化管理漸入佳境。

其實企業管理的實質是擺平利益相關各方。對國企來說，這些年來面臨體制轉型的巨大挑戰，尤其不易。從砸三鐵到股份制，每一步都經歷了百轉千回的磨礪，常開一步一個腳印，走出了非同尋常之路，其中跌宕起伏甘苦自知。

關于營銷。企業做市場，無非笨功夫和巧實力。笨功夫有道是：千山萬水，千家萬戶，千言萬語。而巧實力就是做品牌，常開的品牌在業內有口皆碑。

也許一個好企業真的沒有什么“葵花寶典”，不過老老實實做事，認認真真經營，順利時比別人更用心一點兒，困難時比別人更堅定一些兒，也就這樣了。只是拜訪唐春潮時，無意間有兩個不起眼兒的細節，刻進我的記憶中，之后又每每浮現出來，且愈見清晰。在此不妨先寫出來，也許有著意思。

第一個。隨同唐春潮參觀企業時，看到他在路上或現場碰到企業員工時，或拍拍對方的肩膀，或親切地打個招呼，一路走來，多個場所，蓋莫外焉……我有些詫異，畢竟一個千余人的企業，這位進廠第一天就是一把手的老領導，卻能與一線員工有如此魚水之情、手足之誼，實屬少見。我于是去問陪同的同志，老領導過去在任上時，也這種風格習慣？“當然。總是這樣。”——廠里同志毫不猶豫答道。

第二個。茶余飯后，天南地北閑聊時，唐春潮給我講了一個年輕時的一段際遇，他講得認真，我也聽得仔細。

那是四十年前的一次出差，從上海返回當時他工作的湖北襄樊。受同事之托，買了太多的上海貨大包小包往回背，到漢口轉車時幾乎扛不動了。這時人流中走出一位小伙兒，伸手幫他背起了大行李包。他很感動，但一眨眼間，小伙兒隨著人流拐彎走了。唐春潮想，罷了，丟就丟吧。誰知待他轉過彎去，卻遠遠看到那小伙兒正在路邊等著他呢。倆人一路聊著，就到了去襄樊的車站。他聽了小伙兒的建議，把行李存在車站，又在附近的街上轉了轉。到發車時間后，再去取行李，發現那個小伙兒也在那兒等他，原來小伙兒也去襄樊，惦著他行李太多，索性幫人幫到底了。小伙子是襄樊人，當過兵，之后他們再未見過。

但唐春潮卻把與那個小伙兒的邂逅牢記于心，四十年后憶來仍真切如昨。一個人能這樣對待萍水相逢的滴水之恩，可想其數十年來應以怎樣的用心回饋社會于涌泉呢？

細節里面有魔鬼。解常開之謎的鑰匙，定價權算一把，但未必能破解全部的密碼。尋找一個好企業長盛不衰的密碼，還是要在企業文化里發掘整理。