淺論高速公路企業人力資源可持續發展

張英 胡曉東

【摘 要】本文分析了高速公路企業人力資源管理中普遍存在的問題，結合當前可持續發展理論在人力資源領域的應用，系統探討了高速公路企業人力資源可持續發展的策略。

【關鍵詞】高速公路企業；人力資源管理；可持續發展

一、可持續發展理論在企業人力資源領域的應用

“人力資源”界定了研究的對象，“可持續發展”說明了研究的目標與方向。可持續發展理念的引入，是對企業人力資源理論的拓展和延伸，是對人力資源保護（儲備）、利用和開發等內涵的深刻解讀。其中人力資源的保護與利用均是在現有人力資源基礎上進行的，而人力資源開發是對人才潛力的發掘，是從根本上提高人力資源數量與質量的手段。該研究有其重要意義，因為可持續發展理論傳遞的思想是主張節約、反對浪費，主張以一種長期發展的眼光來對待當前資源的利用、管理和開發，反對只顧眼前利益而造成資源利用的不合理。關于人力資源可持續發展的評價體系構建。學者高其勛和張波提出了評價區域人力資源可持續發展能力的指標體系，將人力資源可持續發展分為“數量、結構、素質和流動”四項目標，并下設若干評價指標，建立了區域人力資源可持續發展的AHP模型；學者徐慧根據系統觀點，從可持續發展的人力資源系統主體及其支持體系入手，構建起人力資源可持續發展系統。程輝從生物學角度，將企業人力資源系統看作一個應該遵守有氧呼吸法則的循環過程，需要引入疫苗以激發、提高免疫力，通過同化、異化作用，不斷汲取營養，加快系統排泄。具有十分典型的借鑒意義。憑借“養護管理、收費運營”等職能，以及較高的行業壁壘，高速公路企業已形成了天然的壟斷優勢，以經濟利益最大化為目標，對于企業人力資源可持續發展普遍缺乏足夠的重視，本文將對此情況進行分析。

二、高速公路企業人力資源管理現狀

30年來的跨越式發展，使我國高速公路網建設發生了翻天覆地的變化。據統計，2012年全國高速公路通車里程將達到9.6萬公里，僅次于美國1O萬公里，位居世界第二。正是在這樣的背景下，高速公路企業應運而生，并迎來了事業發展的輝煌期，形成了以公司型國有公路集團和事業型高速公路管理局為主導、非國有公司和上市公司為補充的多元化格局。然而快速發展的同時，企業人力資源也暴露出了與新形勢發展不相適應、不協調的情況，具體表現為：

（一）容易陷入傳統人事管理的觀念誤區。高速公路企

業由于缺乏系統的理解和思考，通常會孤立、靜態地認為這是人事部門職責，加強內部管理，減少成本支出，卻無法創造效益，充其量就是個業務輔助部門。亦或習慣性地以人才擁有為標準，而不考慮其使用價值，造成“招非所用、用非所學（長）”的用人錯位。事實上，人力資源管理遠遠超出了人事管理范疇，已經由以事為中心轉向了以人為核心，而不僅僅將員工作為一種生產要素，被動地分配到某個崗位上。

（二）結構制度僵化而缺乏創新意識。

現階段高速公路企業仍然具有計劃經濟時代用人制度的痕跡，沿用了傳統工作套路，重人事檔案管理，輕人員隊伍建設。對于人員供需安排，憑一時之興，缺乏必要的內外部環境分析。引進標準不切實際，盲目追求高學歷、高職稱，“人才高消費”，而缺乏相應的制度保障。忽視了多部門之間協同有效的組織體系，始終無法產生合力效果。相關體制和配套改革措施滯后，管理體系缺乏科學性及嚴謹性，難以落到實處，難以取得實效。

（三）人力資源管理實踐效果不明顯。

高速公路企業以其特有的行業穩定性和優越的薪酬福利條件，在留住人才方面能力毋庸置疑。但是留住人才僅是第一步，如何挖掘員工的潛能，促進人力資源保值、增值才是關鍵。高速公路企業在對員工培訓、考核、激勵、職業生涯規劃等方面容易流于形式，績效管理過于強調考核與利益分配的關系，忽視了對組織的維持和發展，沒有充分發揮出考核的主體功能，使得人員晉升論資排輩，選人、識人渠道狹窄，人才難以脫穎而出。

三、高速公路企業人力資源可持續發展的策略研究

本文借鑒美國學者R ？博亞特茲（Richard Boyatzis）的“素質洋蔥模型”，提出了實現高速公路企業人力資源可持續發展的策略模型，以層層包裹的形式，呈現出三個層面要素，該模型類似于“冰山理論”。外層相當于冰山水上部分，越往里層相當于冰山水下越深部分，兩者本質一致，均是強調內核層相對于淺表層的重要性。越向外層，越易于培養和糾正，越向內層，越難以形成和改變。由內至外分別是：

（一）核心層。即樹立正確的人才觀思想，以實現人力資源“體質、品德、智力、技能、心理”的可持續發展，使其成為推動企業發展的內驅力。具體做到：一是堅持企業戰略的同步性。站在全局考慮，從戰略高度認識企業人力資源管理活動，使之隸屬并服務于企業發展總體戰。轉變人力資源管理部門職能，使其由輔助中心演化為利潤源泉；二是堅持“以人為本”。始終關注員工的身心健康發展和合理訴求，促進員工樹立終身學習的思想，鼓勵進行自我增值，使人盡其才，物盡其用，充分發揮其主觀能動性；三是堅持企業文化的一致性。構建自由開放的溝通渠道，營造和諧良好的工作氛圍，信息共享，人人平等。使員工深刻意識到自身相對于企業的存在價值，提高滿意，增強自信，發自內心地認可企業文化。

（二）制度層。即以“人崗匹配”為準則，完善人員管理各項制度，力求達到組織需要與個人意愿的完美結合。具體做到：一是以科學的人才觀為指導，建立合理有效的選人用人機制。全面掌握企業人力資源情況，不斷完善拓展人才信息庫。遵循“競爭上崗、雙向選擇、擇優錄用、德才兼備”等原則。推行以聘用制為基礎，多渠道暢通的人才引進、培養及使用機制。不偏不倚，既不缺乏人員，又不至于冗員；二是優化人力資源配置，建立學習型組織。根據彼得？圣吉教授（麻省理工學院）提出的五項修煉，構建企業學習型組織。充分利用各部門之間的資源共享和優勢互補，促進資源的合理流動，激發人才的積極性、主動性、創造力的發揮，不斷滿足員工自我提升的高階需要。

（三）執行層。即通過進行員工開發、激勵等措施，實現人才發展過程質的飛躍，它是企業人力資源可持續發展的實踐及落腳點。具體做到：一是加強職工培訓輔導。有針對性地開展培訓規劃，配合采取多樣化的教育形式，因材施教、量體裁衣，滿足不同層次輔導需求；二是加強職工績效考核。采取“特征、行為、工作業績”等考核相結合的模式，避免主觀臆斷，以指標完善模塊，形成體系，為實施績效考核創造條件；三是加強職工激勵評價。以“內容型、過程型、行為改造型”激勵方式為依托，嘗試采用綜合型的激勵模式。在激勵策略上，權衡“獎勵、回避、消退、懲罰”等多種手段，原則上以內激勵為主，外激勵為輔，以正向激勵為主，負向激勵為輔，注重激勵的時效性以及使用頻率，始終把組織利益與個人利益相結合，讓每個員工都積極參與到高速公路管理事務中。

四、結語

可持續發展作為一種全新的思想，一且被企業所接受和肯定，將會對人力資源管理產生極大的影響，使管理理念、管理模式，以及管理方法等面臨著變革。人力資源可持續發展是目前各類型企業面臨的不同程度的難題，即便優秀如冀星高速公路有限公司，在處理經濟利益與人才發展矛盾時，也還存在著需要改善的地方。總而言之，推動企業人力資源可持續發展仍將是一個長期而艱巨的過程。