集團公司內(nèi)部控制設(shè)計與運行的創(chuàng)新措施

趙玉琳

【摘 要】 經(jīng)過多年的發(fā)展，集團公司內(nèi)部控制建設(shè)已具備一定的規(guī)模，并取得了重要成果，但受會計管理體制的局限性、配置的資源能力和操作程序不規(guī)范等因素影響，企業(yè)集團目前內(nèi)部控制仍然存在一些問題。針對這些問題，在內(nèi)部控制設(shè)計與運行中實施相應(yīng)的創(chuàng)新措施，對于加強企業(yè)經(jīng)營管理、促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。

【關(guān)鍵詞】 集團公司； 內(nèi)部控制； 經(jīng)濟效益

在經(jīng)濟體制改革進一步深化的今天，企業(yè)集團創(chuàng)新發(fā)展已成為引人注目的“熱點”。國有企業(yè)在政府的推動和自身發(fā)展要求下，尋求那些有經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，形成了橫向經(jīng)濟體，產(chǎn)生了中國企業(yè)集團的初始形態(tài)。隨著中國市場經(jīng)濟的逐步完善，企業(yè)集團逐步向市場化良性發(fā)展邁進，企業(yè)由單一經(jīng)營到跨行業(yè)、跨所有制、多元化規(guī)模經(jīng)營，經(jīng)濟活動日趨復(fù)雜化。企業(yè)管控職能與原來相比，也發(fā)生了巨大變化，必須有與之相適應(yīng)的管理體制和管理模式，建立起科學合理的內(nèi)部控制，才能提高企業(yè)集團整體效益和競爭力。現(xiàn)以某集團公司為例，分析其當前內(nèi)部控制存在的主要問題，并提出在內(nèi)部控制設(shè)計與運行中采取的創(chuàng)新措施以逐步提高內(nèi)控水平。

一、內(nèi)部控制存在的主要問題

某企業(yè)是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的國有特大型企業(yè)集團，主營業(yè)務(wù)為能源化工，旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆a(chǎn)業(yè)遍布河南、青海、江蘇、上海、新疆等多個省區(qū)，并與多家世界500強企業(yè)及跨國集團建立了戰(zhàn)略和貿(mào)易合作關(guān)系。企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，內(nèi)部控制建設(shè)初見規(guī)模，對于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益產(chǎn)生很大的作用，但企業(yè)集團內(nèi)部控制仍然存在以下主要問題：

（一）會計管理的局限性

會計法和會計基礎(chǔ)工作規(guī)范中規(guī)定了會計人員的財務(wù)控制和會計監(jiān)督職能，財務(wù)部門理應(yīng)承擔有關(guān)經(jīng)濟事項的管控及監(jiān)督職責，但財會部門作為企業(yè)的職能部門，一般表現(xiàn)為執(zhí)行企業(yè)會計核算為主，其他管理力度有限。財務(wù)主管部門對會計人員實行松散型管理，只管財務(wù)業(yè)務(wù)處理，而不管人事任免、職務(wù)晉升、工資獎金和福利待遇等，對財務(wù)違規(guī)違紀情況處理力量不足。正直的財會人員因堅持原則受到領(lǐng)導(dǎo)打擊、報復(fù)時，財務(wù)主管部門的保護力量有限，造成“頂住的站不住，站住的頂不住”，財會人員對單位領(lǐng)導(dǎo)違反財經(jīng)紀律的行為，情不自禁“屁股指揮腦袋”，甚至協(xié)同作弊參與做假賬。

（二）對內(nèi)部控制認識不到位

盡管我國企業(yè)集團管理者風險意識較之前有所提高，但仍有一些單位領(lǐng)導(dǎo)人缺乏風險管理常識，對內(nèi)控目標的認識不到位，沒有認識到內(nèi)控體系設(shè)計與運行有效是改善管理系統(tǒng)、促進企業(yè)發(fā)展的需要，反而片面認為內(nèi)控體系額外增加手續(xù)，不能創(chuàng)造經(jīng)濟效益，大量工作只有形成例外，并提出整改要求時，才想到實施整改，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，并不針對產(chǎn)生的例外事項進行深層次的矛盾分析。甚至有的企業(yè)管理者不懂內(nèi)控的五目標和五要素，將內(nèi)控簡單理解為財務(wù)內(nèi)部控制，并沒有將內(nèi)控提升到整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，使內(nèi)控未發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（三）內(nèi)控體系執(zhí)行力不強

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)在規(guī)模做大的過程中，管理能力一般相對落后企業(yè)發(fā)展，財務(wù)管理能力不能適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模擴大至企業(yè)集團，內(nèi)部為了各自的利益而相互爭權(quán)奪利，整體財務(wù)戰(zhàn)略得不到各分子公司認可。集團總部對子公司財務(wù)管控軟弱，喪失了應(yīng)有的資源集中配置，違規(guī)行為時有發(fā)生，損害了集團整體利益。現(xiàn)在企業(yè)集團一般都有內(nèi)部控制制度，但存在一定的形式主義，設(shè)置內(nèi)控的目標不是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)濟效益，而是為了應(yīng)付上級檢查，造成內(nèi)控體系執(zhí)行力不強。有的雖然也建立了定期檢查、計量驗收、財產(chǎn)清查、廢舊物資管理等制度，但內(nèi)容與實際業(yè)務(wù)嚴重脫節(jié)；有的制度授權(quán)不清、分工不明，造成具體執(zhí)行的缺失和片面，內(nèi)部控制形同虛設(shè)。傳統(tǒng)不規(guī)范的管理方式在內(nèi)控體系運行過程中表現(xiàn)相當突出，平時不按內(nèi)控體系文件的內(nèi)容和要求去實施，年度測試前組織自檢自查，應(yīng)付測試檢查，搞形式主義，事后補充實施證據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營過程中，一些素質(zhì)不高的員工受利益驅(qū)動，不執(zhí)行內(nèi)部控制制度，違反職業(yè)道德，鉆制度漏洞，給企業(yè)造成嚴重經(jīng)濟損失。

（四）缺少積極向上的企業(yè)文化

良好的控制環(huán)境需要建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。我國的經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟后，部分企業(yè)未建立起內(nèi)部相適合的企業(yè)文化，有些雖然建立了，但往往過多強調(diào)簡單的形象設(shè)計、文體活動，不注重企業(yè)文化精神實質(zhì)，沒有切合企業(yè)實際、積極向上的企業(yè)文化，不能被全體員工認可，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，不利于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

二、針對內(nèi)部控制設(shè)計與運行采取的創(chuàng)新措施

內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，影響到企業(yè)的各項目標能否順利實現(xiàn)。為更好地實現(xiàn)內(nèi)控目標，企業(yè)集團針對內(nèi)部控制設(shè)計與運行應(yīng)采取以下創(chuàng)新措施：

（一）建立特色的內(nèi)部會計委派

會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結(jié)構(gòu)中運用，是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營者行為、保護自身利益的一種普遍制度。我國政府機關(guān)和國有企業(yè)十幾年前由西方引入這一制度，是通過對其下屬單位委派會計人員，并授權(quán)委派會計人員監(jiān)督所派駐單位經(jīng)營活動的一種制度。

某集團公司對總會計師和財務(wù)科長實行會計委派制。總會計師的選拔使用按“重品德、重業(yè)績、重一線、重公認”的選人、用人導(dǎo)向，先由基層民主推薦、領(lǐng)導(dǎo)班子推薦、黨政正職推薦，然后再筆試、面試和考察，最后黨委常委會上投票選擇任免總會計師。對各單位財務(wù)科長，由各單位推薦，集團公司備案，實行3—5年交流的制度。實行會計委派制，可以規(guī)范企業(yè)進行合法經(jīng)營，提高資源配置效率和經(jīng)濟效益，使各下屬單位財務(wù)機構(gòu)在集團財務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，通過委派人員深入了解下屬企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，對公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況掌握得更加全面和準確。為了使委派人員盡心盡責地開展委派工作，必須使委派人員利益與受派單位脫鉤，由委派單位對委派人員的人事、工資、福利等實行直接管理。會計委派發(fā)揮了集中管控優(yōu)勢，統(tǒng)一規(guī)范會計核算辦法，統(tǒng)一內(nèi)部財務(wù)管理制度，使企業(yè)集團會計核算更加規(guī)范一致。通過開展全集團的會計基礎(chǔ)規(guī)范檢查，提升了集團的會計信息質(zhì)量，并對存在問題進行整改落實，集團對子公司、分公司的經(jīng)營決策更有依據(jù)，企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。endprint

（二）進行特色職業(yè)道德教育

內(nèi)部控制設(shè)計與運行多項工作與錢、財、物緊密相連，這就要求相關(guān)人員在工作中必須廉潔自律、奉公守法、公私分明，以國家、集體的利益高于一切為最高原則。在實施內(nèi)部控制過程中，堅持以人為本，重視人在內(nèi)部控制中的主導(dǎo)作用，建立各方面力量共同參與，形成教育合力和組織網(wǎng)絡(luò)的特色職業(yè)道德教育系統(tǒng)工程，以確保教育效果；采用職業(yè)道德教育與典型案例結(jié)合的方式，用生動具體的案例，使企業(yè)內(nèi)每個員工增加對職業(yè)道德規(guī)范重要性的認識，增強遵守道德的動力，以積極向上的態(tài)度參與企業(yè)各項工作，自覺成為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行者、維護者。財會人員本身的職業(yè)道德水平的高低對內(nèi)控工作質(zhì)量影響極大，教育財會人員在職業(yè)道德的約束下，對自己的思想品質(zhì)和意識進行教育提升，不斷提升修養(yǎng)和素質(zhì)。通過樹典型，在企業(yè)中進行真實示范、現(xiàn)身說法，匯聚遵紀守法的正能量，加強企業(yè)自身對內(nèi)控制度的學習，使每個員工都遵守道德，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

（三）培育和弘揚企業(yè)內(nèi)控文化

內(nèi)部控制文化建設(shè)作為企業(yè)文化的重要組成部分，是整個企業(yè)內(nèi)控體系的基石。培育和弘揚企業(yè)內(nèi)控文化，對于筑牢內(nèi)控基礎(chǔ)，保證內(nèi)部控制各項目標的實現(xiàn)，具有舉足輕重的作用。為確保內(nèi)部控制實施有效，應(yīng)將具有自身特色的企業(yè)文化融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，引導(dǎo)和激勵全體員工，增強員工的認同感和使命感，而其關(guān)鍵在于包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的全體員工共同遵守。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部各層次的有效溝通，形成企業(yè)整體團隊的向心力。

（四）資金以收定支統(tǒng)一管控

企業(yè)集團應(yīng)撤銷各單位在社會銀行的賬戶，使內(nèi)部各單位的貨幣資金往來和內(nèi)部結(jié)算全部通過設(shè)立的內(nèi)部銀行進行。集團對所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸等統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)資金的有效管理，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持；建立健全以提高資金營運效益為目標的資金籌集、分配、使用管理制度，以收定支集中管理，確保資金良性循環(huán)和正常周轉(zhuǎn)。

明確各單位財務(wù)負責人是資金結(jié)算工作的責任人，會計機構(gòu)負責人是資金結(jié)算工作的具體執(zhí)行人，負責組織實施本單位資金結(jié)算工作，對結(jié)算業(yè)務(wù)的真實性、合法性及合規(guī)性負全責。集團對內(nèi)對外的貨幣資金支付，通過內(nèi)部相應(yīng)的審批程序，有效加強了資金使用的監(jiān)控，掌握和控制了各成員企業(yè)的資金流向，為企業(yè)集團資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障。在條件許可的情況下，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，建立企業(yè)財務(wù)公司，利用財務(wù)公司的融資、投資、貸款等服務(wù)職能，有重點地優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為集團開辟多元化的資金運作途徑，提高市場競爭力，實現(xiàn)資金效率和資金效益最大化。

（五）加強子公司重大事項管理

集團在國家并購重組政策支持下，積極實施資本運作，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速擴張，經(jīng)營方式更加靈活，子公司不斷增加，對子公司的管理要求日益提高。為切實維護集團整體合法權(quán)益，降低財務(wù)風險，必須加強對各子公司財務(wù)管理工作，完善管控流程。子公司的資金必須納入集團統(tǒng)一管理范圍，各項收支全部實行資金預(yù)算管理，嚴格執(zhí)行收支兩條線；經(jīng)集團批準實行自收自支的公司，按照集團預(yù)算文件要求支付資金，不得改變款項用途或者超額支付。規(guī)定子公司以下事項必須報集團公司審批：1.編制年度財務(wù)預(yù)算；2.籌資、投資、擔保、捐贈、重組和利潤分配等重大財務(wù)事項；3.聘請或者解聘會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估機構(gòu)等中介機構(gòu)事項。

（六）設(shè)置相分離崗位形成相互監(jiān)督制衡

首先，在內(nèi)部控制整體框架中，要建立起董事會的核心作用。從我國公司法對董事會的責權(quán)劃分來看，董事會應(yīng)在公司治理過程中處于核心地位。董事會對內(nèi)部控制有效實施負責，是企業(yè)建立健全、有效運行內(nèi)部控制的關(guān)鍵。主要原因是：1.對于董事會而言，建立內(nèi)部控制是保證公司正常運轉(zhuǎn)，使各項事項制度化的權(quán)力分配規(guī)定；2.內(nèi)部控制促使公司政策及董事會決定得到有效實施，并且董事會要出具關(guān)于年度內(nèi)部控制自我評價報告。

其次，更好地對企業(yè)經(jīng)濟活動進行計劃、指揮和控制，核心問題是授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離。企業(yè)集團通過健全和強化內(nèi)部組織機構(gòu)，制定和執(zhí)行恰當?shù)某绦颍瑥某绦蛏献⒅貚徫弧⒉块T之間制約、制衡，對各項業(yè)務(wù)必須經(jīng)過授權(quán)、審批、執(zhí)行、檢查等程序。對于大宗物資設(shè)備采購、銷售、對外投資、工程招標等的決策審批與執(zhí)行，應(yīng)當設(shè)計更加嚴格的、制度化的業(yè)務(wù)處理程序，并建立多層次考評結(jié)合的內(nèi)控監(jiān)督機制，以利于事后審計評估。

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